石油工程的项目管理

宫明

（中国石油管道公司管道储运职业技能鉴定中心，河北 廊坊 065000）

项目管理必须贯穿于整个工程项目的全过程，必须有效地进行综合控制，才能为项目带来良好效益。石油工程相对于其它的建筑工程来讲，过程更加复杂，而且投入巨大，对项目管理的要求也更高。石油工程的成本、进度、质量和安全之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程管理的成效。

因此，项目的成本控制不仅仅局限于物资的采购成本控制和施工过程的成本控制，项目成本控制要贯穿于项目的全过程和每一个小活动甚至工作单元。

1 项目各阶段的管理控制

1.1 进度控制

项目进度管理包括项目进度计划的制定和控制，其目的是在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。它是保证项目如期完成和合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施之一。油田分公司应重视项目的进度管理：在项目承包合同中应设立项目总进度和分阶段进度计划条款；同时要求各项目经理部制定详细的项目运行计划表；并且在项目实施过程中，严格按照计划对进展情况进行检查、分析、调整，发现问题及时处理，确保项目进度总目标的实现。

1.2 成本控制

1.2.1 建立财务账目管理体系，加强目标管理。项目经理部应设专人负责建立项目产能的账目工作，进行单独核算。对工程内部钻井、采油、地面、生产准备等区块，实行资金切块管理，分别建帐，做到账目清晰，界限明确。根据总体要求，项目经理部应确定和加强目标管理，把目标逐项分解、落实到各项目组，落实到每个人，落实到每一项具体的项目研究工作中。

1.2.2 严把施工过程关，从源头上控制投资。项目经理部应按照安全、适用、环保、效益、简单化和国产化的原则，将材料采购与工程设计相结合，从源头上控制项目投资。在施工过程中，项目经理部应严格控制设计变更、材料代用和现场签订，减少不合理费用的支出。

1.2.3 实施项目风险承包经营责任制，降低成本。在油田开发项目中实施项目风险承包经营责任制，通过资本经营的方式，可有效控制和降低原油的开采成本，适合于边际小油田开发项目。

1.3 质量控制

严格按项目质量安全保证标准办事。一是强化ISSO9000管理体系，推行标准化作业。对于石油工程企业来说，就是企业以质量为中心，全体职工及有关部门积极参与，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产（作业）、服务等产品质量形成全过程（质量环）的质量管理体系，从而有效地利用人力、物力、财务、信息等资源，以最经济的手段生产出用户最满意的产品，使企业及全体成员以及社会均能受益，从而使企业获得成功与发展。二是健全管理体系，进行安全、环保全面监督管理。油田分公司应探索适应于本油田的管理体系。

2 石油工程项目成本控制重点及解析

石油工程项目成本管理是在满足工程质量、工期合要求的前提下，对项目实施过程中所发生费用，通过计、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽能地降低成本的一种科学管理活动。在这一管理过程中，项目实施的风险组合成本、项目施工策划成本、项目实际施工成本和项目过程结算成本是四个主要的成本控制点。

2.1 项目实施的风险组合成本控制重点。工程的风险组合成本需要通过社会﹑环境﹑技术﹑人文(文化)、经济和收益等各方面，进行预测﹑分析﹑比对，完成风险分析，并对施工风险管理的可行性或不可行性提出评估建议，此过程的成本风险控制基础是该项目施工综合风险的协调﹑控制和管理。

2.2 项目施工策划的成本控制重点。在施工成本计划的编制过程中，一定要掌握全面情况，熟悉设计和施工一体化过程，准确预测相关影响成本因素的变化趋势，根据类似项目﹑市场生产要素价格进行成本计划安排。同时根据施工进度需求进行合理的资金安排（含汇率，材料采购，人员聘用），达到资金成本最优化的目的。

2.3 项目施工的成本控制重点。项目实施阶段是成本风险控制的重中之重，是将所有计划变成现实的关键，此时期的成本风险控制重点主要有以下几个方面：首先，优化设计和施工方案和资金安排计划，达到技术工艺方法和资金成本最优化；其次，严格工程承包管理，综合运用绩效管理等手段和方法，控制和减少成本支出；第三，综合运用各项管理方法和技术手段，优化实施方案，减少不合理支出；第四，严格管理现场施工生产，保持工程管理的合理性，减少预算外的工程变更和签证性支出；第五，选择合理的组织架构和施工管理体系，合理优化税赋负担；第六，强化财务资金控制，在支付手续、结算方式、货币形式和汇率变化等层面进行优化。

2.4 项目过程结算的成本控制重点。该阶段的成本控制重点主要体现在施工过程的变更管理和合理索赔，及时提供和确认相关索赔证据，通过科学的合理技术和管理手段，实现工程总成本的相对降低。

3 石油工程项目成本控制的优化方向

石油工程项目的成本控制对象虽然是工程项目，其主体则是人的管理活动，其目的是合理使用人力、物力和财力，全力降低成本，努力增加效益。为此，应该将成本控制作为企业建立竞争优势的可选途径，从战略高度上关注和优化成本议题，尤其是要重视以下几个方面的改进和完善：

3.1 增强节约意识，追求持续发展。节约是项目管理中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、制度监督、过程监督，特别是要强化项目施工过程中的监督检查，不断优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手，多措并举，事前防范、事中监督、事后评价，以此达到降本增效的目的。

3.2 贯彻全面管理，全面控制成本。全面控制包含两点涵义，即全员控制和全过程控制。全员控制，是指成本控制涉及到项目运作中的所有部门、班组和员工；全过程控制，是指从项目实施开始，到项目成本形成的全过程，进行全过程管理和控制。项目成本控制离不开人和事，要对事事进行控制，要对人人进行要求。

3.3 强化科学规范，建立目标控制体系。目标管理是管理活动中的基本技术和有效方法，该思想主张在多方参与的前提下，将组织的整体目标不断向下细分，从而实现向下分解和向上支持的结合，最终推动整体目标的落实。在工程项目成本管理中实施目标管理，目标的设定一定要从实际出发，目标的责任要全面，做到责、权、利三者紧密结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考核。

3.4 关注动态环境，实现动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，必须坚持动态控制，即将预测、预见和更新、调整等思想融入管理过程，深刻认知环境的不确定性、动态性和复杂性，并能有动态、有效的响应。成本控制的动态管理过程应遵循"例外"管理原则，所谓"例外"是指在工程项目建设活动中那些不经常出现、但却非常关键的问题，这些问题对目标实现和成本控制的影响较大，必须加以高度重视。

4 总结

石油工程项目的成功与否，有赖于项目管理中成本、进度、质量和安全四大要素和环节，是否运用科学的管理方法和先进的技术手段进行了有效控制。其中，成本控制是核心任务，是企业构建国际竞争能力的关键。在项目管理中，项目经理应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行调控。在增强节约意识、追求持续发展，贯彻全面管理、全面控制成本，强化科学规范、建立目标控制，以及关注动态环境、实现动态跟进等方面，企业高层管理者应率先垂范，积极推动，努力提升我国石油工程项目管理的成本控制能力。

[1]李太勇，李英.国外石油公司多项战略降油气成本[J].中国石化，2003，(8):64～661.