公路企业多元化发展的研究

彭博

（贵州省桥梁工程总公司，贵州 贵阳 550002）

公路企业单纯以公路交通建设为支撑的传统经营模式，收入来源结构单一，受宏观经济发展与政策因素影响深重，抗风险能力较差；科学合理的多元化战略能够帮助企业分解经营风险与压力；而且如果一个企业涉足多个行业的话，那么在行业周期波动期间总有行业处于成长阶段，这与企业的可持续发展相吻合。

下面先介绍一下企业多元化的有利一面与风险的一面。

有利的一方面：能够充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，扩大经营范围，优化产业结构。风险的一面在于：企业进行非相关多元化策略存在巨大的运营风险。不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握。研究表明，企业由于对所进入的新行业的信息和经营特点缺乏充分的掌握，缺少在新行业的技术、管理、运营等多方面的人才与经验；多元化战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的核心竞争力，经营范围涉及过广，会占用大量资金和资源，从而造成主业衰败，公司整体严重损亏的局面。在这把双刃剑面前我们企业人应该充分意识到多元化经营可能会给企业带来的风险，所以必须结合企业目前的实际情况，结合市场规律来进行多元化发展规划；以保证多元化经营的成功，从而提高企业的总体竞争优势。

综上所述，个人认为实施多元化战略应该注意以下几个方面：

（1）切忌盲目追求多元化经营；企业在一定条件下，一定时期内人力、物力和财力等资源是有限的，如果生产经营过于分散，就容易影响企业主营业务的竞争优势。避免引发资金链和债务链出现问题，进而导致的财务危机出现。为了预防资金风险，应对整个企业的流动资金统筹运作，合理安排，不会因副业的经营而影响到全局主营业务的运转。

（2）选择多元化经营业务的时候，可选择多元化经营与主营业务协调一致的，不要盲目扩张，什么行业都想去涉猎，合理利用自身优势选择便于管理、经营的产业去发展；企业新开辟的多元化产业的业务和技术、产品和产品线，及其活动如果和主营产业基本上可由一种共同的技术贯穿，更有利于规避风险，利于发展。

有研究表明，20世纪70-80年代是西方企业实施多元化战略、进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。但自90年代以后，许多企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归“专业化”主业经营。

（3）在积累多元化发展所需的原始资本的同时，必须重视人力资源的合理配置与完善；可通过深挖企业内部人才，外引产业精英，以充分满足企业多元化战略的需要。

下面就举一个实例来介绍一下国内某公路施工企业多元化发展的足迹：

某企业是具有国家公路工程施工总承包特级资质的大型国有企业，资金雄厚，下属数十个二级单位。主要从事公路、桥梁、隧道、交通工程；随着近年来国家政策调整，增加了对交通基础设施的建设投资，该公司借着这股“春风”，规模不断扩大，综合实力不断增强：其修建的众多工程先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”、“中国十佳桥梁”、“建筑工程鲁班奖”等建筑行业最高奖项；该公司也先后获得“全国先进建筑施工企业”、“全国五一劳动奖”、“全国交通企业文化建设优秀单位”、“构建和谐企业先进单位”、“对世界桥梁建设的新贡献”等称号，在全国交通土建市场可谓“颇有声明”；虽然由于近年来国家宏观政策的调整，交通土建市场此时正处于“巅峰”状态；但是鉴于对该行业的前瞻性分析，公路市场会逐渐相对萎缩的必然趋势，不能满足该企业可持续发展的需求；拓展业务范围，提高企业核心竞争力，涉足房地产行业成为该企业多元化发展的选择之一。

为什么众多行业中偏偏选择房地产业作为多元化发展的方向呢？

(1)因为如果企业进行“非相关多元化”策略存在巨大的运营风险。不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握。

(2)选择进军房地产行业对于该企业来讲有两个优势；优势一、其在交通建筑市场的“优异”口碑，无形当中成为了一种强有力的宣传、带动，有利于增强其在房地产开发、建筑市场的公众认可度；优势二、“资源共享度高”，发展房地产业所需的物力、人力方面与主营业务具有“局部共通性”；优势三、经过在交通建筑市场几十年沉淀，管理机制逐渐规范化、科学化、成熟化、完善化，这为发展相关产业多元化战略奠定了基础，使得新产业更易于管理。

(3)对于房地产业的前瞻性考虑；近年中国经济的高速发展，引致居民消费能力的不断提高，居民对住房的需求急剧增长，房地产业的高利润空间与广阔的前景，无不成为企业多元化发展的首选。

房地产的吸引力主要表现在其行业规模、行业成长性、行业盈利性以及退出壁垒四个方面。首先，“海阔凭鱼跃”，房地产行业经营总收入早已超过万亿元，为有志有实力的企业提供了足够的舞台；第二，“长期向好”，近十年间房地产行业规模的年复合增长率高达35%以上，尽管未来充满不确定性，但在居民收入增加、城市化、生活质量需求及消费结构等宏观环境相关因素的驱动和支撑下，普遍认为房地产行业未来20年仍将保持增长趋势；第三，我国房地产行业处于成长期，行业集中度低，竞争尚不激烈，无论从单个项目投资还是从公司持续经营角度看，房地产的投资回报一直维持较高水平；第四，对于多元化业务而言，最大的风险莫过于深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，而房地产的退出壁垒较低，无论土地、在建项目、库存商品房乃至持有物业，均可通过合作和出售等方式便捷地退出。

房地产还为大型国企的某些无形资源提供了变现通道。现实中，大型国企可以通过土地获取以及资金投入，成功地将其公共关系资源、银行授信以及融资平台等方面的优势转化为经营业绩，房地产对资金的高度依赖也为某些在资本市场长袖善舞的企业提供了舞台。

综上，在房地产行业的整合尚未完成以及竞争格局尚未完全形成的前提下，在各级各地政府对经济以及房地产行业的参与程度没有发生根本性改变的前提下，房地产仍将是中国大型企业多元化的热土。

如家电零售连锁企业国美、苏宁进入房地产行业；电脑制造商联想、能源企业鲁能、服装生产商雅戈尔、红豆等也进入了房地产行业。

为完成顺利转型，满足多元化发展的战略需求，该企业结合自身情况，制定了完善的业务拓展战略体系，进行“内外两手抓、一个准备”；其一：内部建立、健全清晰的“工程质量、安全责任追究制度”、完善岗位选拔任用的“绩效与薪酬”制度、完善资金管理的“信息化平台管理”、“成本核算与控制”制度，从紧抓成本管理、激励员工工作热情等方面着手；其二：外部利用其在公路市场的“较高的竞争力”，采取“BT融资”、“总承包”等多种方式广接工程业务，提高企业利润增长点，逐步完成发展多元化所需的资本积累过程；其三、同时又在公司内部选拔几十名优秀技术管理人员去教学水平高的学校进行脱产学习，为企业培养一批房地产行业的高级管理人才。虽然说，该企业的多元化发展道路还在前进中，但相信只要根据企业自身的资源和能力优势，在恰当的时机敏锐地捕捉住市场的机遇，并加以科学规范的管理经营，在充分认识到实施多元化战略可能遇到的风险的同时，采取相应的保障措施，即可使企业的多元化经营取得成功，为企业的后续发展奠定基础；但是也要注意一点：多元化虽然是企业扩张发展的必经之路，但是其扩张形式一定不能超越企业内涵、超越企业的经营管理张力和支撑极限，要以战略体系为指导、目标体系为指引，实事求是、稳中求进。

[1]项保华.战略管理-艺术与实务（第3版）.北京：华夏出版社，2003

[2]郭朝阳.多元化公司的战略与控制.经济管理出版社，2007

[3]李敬.多元化战略-论战略管理丛书.复旦大学出版社，2008