公路施工项目进度动态控制管理

陈启兵

（贵州省公路工程集团总公司，贵州 贵阳 550008）

改革开放以来，我国的公路交通基础设施建设持续快速发展。公路里程不断增长，公路等级标准不断提高，全国公路主骨架网也逐步趋于完善，相应地促进了社会经济的持续健康发展。同时公路主管部门也进一步加强了行业的宏观管理和建设市场的管理，促进了公路建设行业和建设市场的规范化发展。

1 公路施工项目进度管理理论基础

1.1 进度控制的概念

工期进度是两个既相互联系，又互相区别的概念。由于工期计划可以得到各项目单元计划工期的各个时间参数，它分别表示各层次的项目(单元包括整个)的开始时间、持续时间和结束时间、允许变动时差等。作为项目管理的目标之一，工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上相吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。

进度控制的总目标与工期控制是一致的，但在控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求劳动效率的一致性：工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅工期表达进度容易产生误导。

进度的拖延一定表现为工期的拖延。对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，则意味着通过采取措施使工期提前。

1.2 进度控制的内容

事前进度控制

事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制，其具体内容包括：编制施工阶段的进度控制工作细则。施工阶段的进度控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是施工阶段管理人员事实进度控制的一个指导性文件，它是以管理工作计划中有关进度控制总体部署为基础来编制的。实际上，施工阶段的进度控制细则是管理工作计划在内容上的进一步深化和补充，以使管理人员能够有一个更详细的技术文件指导施工阶段的进度控制，这一工作细则通常是由项目施工控制部门负责编制。

编制综合总体施工进度计划。施工阶段进度控制的主要任务是保证施工任务按期完成，对大型群体工程项目，由于施工周期长，工作内容多，当施工任务由若干个平行的施工队伍承建时，管理人员要负责施工总进度计划的编制，以便对各项施工任务做出时间上的安排，其作用在于确定各单位工程、准备工程和整个项目施工的衔接关系，施工总进度计划的开竣工时间必须与项目总进度计划的时间要求一致。

审核单位工程施工进度计划。通常在编制单位工程施工进度计划时，满足关键控制日期要求以外，大多数施工过程的安排具有相当大的灵活性，以此来调节施工单位自身内部各方面的关系。只要不影响计划规定的关键控制工作的进度目标的实现，进度管理人员可以不予以干涉。

进度计划系统的综合。在对施工进度计划进行审核后，进度管理人员往往要把同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以有利于进行总体控制。

编制年度、季度和月度进度计划。进度管理人员应以施工总进度计划为基础编制年度工程计划，安排年度、季度和月度工程进度计划，以保证工程总进度计划的实施。

事中进度控制。事中进度控制是在项目施工过程中进行的，它是施工进度计划能否付诸实施的关键。进度管理人员一旦发现实际进度与计划进度之间发生偏差，必须及时采取措施来纠正这种偏差，以确保工程按期完成。

事后进度控制。事后进度控制是指完成整个工程任务后进行的进度控制工作，其具体内容有：及时组织验收工作；处理工程索赔；整理工程进度资料；工程进度资料归类、编目和归档；根据实际施工进度，及时修改和调整阶段计划及工作计划，以保证下一阶段施工工作能顺利进行。

2 项目进度动态控制

开始一个新的施工项目之前，项目经理和项目团队成员不可能预见到所有项目执行过程中的情况。因此，尽管确定了明确的项目目标，并制定了尽可能周密的项目计划，包括项目进度计划、成本计划、质量计划等，仍需要对项目计划的执行情况进行严密地监控，以尽可能地保证项目按基准计划执行，最大程度减少计划变更，使项目达到预期的进度、成本、质量目标。

2.1 项目质量控制原理

所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行，对系统运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。

控制是管理职能中的一个重要职能。由于项目前期的计划工作中面临许多的不确定性，在实施过程中常常面临多种因素的干扰，因此，在项目计划实施的过程中，项目的进展必然会偏离预期轨道。所谓项目控制，是指项目管理者根据项目的进展的状况，对比原计划，找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。

2.2 项目质量控制的过程

项目控制的依据是项目目标和项目计划。项目进度控制过程就是：制定项目进度控制目标，建立项目绩效考核标准，衡量项目实际工作状况，获取偏差信息，分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动。

制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准。项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。总体目标通常就是项目的合同目标，阶段性目标可以是项目的里程碑时间要达到的目标，也可以由项目总体目标分解来确定。绩效标准通常根据项目技术规范、预算费用计划、资源需求计划、进度计划等来制定。

衡量项目实际工作状况，获取进度偏差信息。通过将各种项目执行过程的绩效报告、统计等文件与项目合同、计划、技术规范等文件对比或定期召开项目控制会议等方式考查项目的执行情况，及时发现项目执行结果和预期结果的差异以获取项目偏差信息。为了便于发现项目执行过程的偏差，还应在项目计划阶段在项目的进程中设置若干“里程碑”事件。通过对里程碑事件的检测，有利于项目利益的相关者及时发现项目进展的偏差。或者在项目活动中添加“准备报告”这一活动，而报告的间隔要固定，定期地将实际进度与计划进度进行比较。根据项目复杂程度和时间期限，可以将报告期定为日、周、月等等。

分析进度偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动造成进度偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的。可能造成偏差的责任方有以下5个：

业主。如业主没有按期完成合同中规定的应承担的义务，或应由业主提供的资源在实践和质量上不符合合同要求，以及在项目执行过程中业主提出了变更要求等。由于业主的原因造成的偏差应由业主承担损失。

项目经理部。如项目计划不周，项目实施方案在执行过程中遇到障碍，项目执行过程中出现失误等。

第三方。第三方是指业主与之签订有关该项目施工合同的承包商以外的企业。如由第三方承担的设计出现问题或者提供的施工设备出现问题等。

供应商。供应商是指与项目承包人签订资源供应合同的企业，包括分包商、原料供应商和提供加工服务的企业等。供应商造成的项目偏差的原因如提供的原料延误，质量不合格分包商的任务没有按期、按质交付等。

不可抗力。由于不确定性的、不可预见的各种客观原因造成的偏差，如战争、自然灾害、政策法规变化等。

除了分析造成项目进度偏差的责任以外，还要分析造成项目进度偏差的根源。项目偏差的根源包括：项目施工方案设计的原因、项目计划的原因、项目实施过程的原因等。有经验的项目经理，通常在项目计划阶段就对可能引起偏差的原因及其对偏差的影响程度进行充分地分析，以便在计划阶段采取相应的预防措施避免或减弱这些原因对项目的影响。

[1]黄卫,刘新旺主编，公路管理学.北京：人民交通出版社，2004（1－43）

[2]白思俊 主编，现代项目管理.北京：机械工业出版社，2001.04（20－127）