电力工程建设项目的精细化管理策略

吕军

(国网江西省电力公司抚州市高新技术产业园区供电分公司 江西抚州 344000)

社会经济发展增加了对电力的需求，促使电力工程项目逐渐增多，提出了对项目管理新的要求。原有项目管理措施的精细化不够，管理较为粗放，形成一定的管理漏洞，进而由于项目建设细节管理得不到位，降低了管理质效的同时，引发一定的项目建设质量问题。电力工程建设项目需积极探寻精细化管理策略，弥补自身管理中的不足，以保障电力项目的建设质效。

1 电力工程建设项目管理中存在的问题

1.1 管理粗放化

电力工程建设项目的规模大，建设周期较长，使项目管理的工作量大且复杂。由于项目管理对精细化管理认识得不够，管理呈现出粗放化特点，形成诸多的管理疏漏，例如：施工现场各项管理制度执行不到位，施工秩序较差，施工材料领用、使用管理不够严格，导致施工材料的浪费，以及电力工程虽然建设了完善的管理制度，但是制度约束力、激励作用发挥有限，各项管理工作受到人为主观意识的影响，管理制度化水平较低。依靠个人管理工作经验去管理复杂化的项目建设各项工作，导致项目建设进度编制不够严谨、施工组织调度不协调、制定工期较为盲目、与项目建设实际脱节等状况。一旦出现建设进度滞后问题，为了追赶工期而损害了项目建设质量，以上问题均是因为管理粗放导致的结果，需要采用精细化管理策略，以提升管理质效，保障项目建设质量[1-2]。

1.2 存在质量隐患

电力工程质量管理上不去，会埋下一定的项目质量隐患。在项目建设期间，事前、事中、事后管理缺失，或者是现场质量管理不严，质量管理制度落实不到位等，形成质量问题。在电力项目投入使用后，受到外部及内部因素的影响，项目运行发生故障，导致项目停产。后期的检修维护需投入大量的费用，并占用大量的生产时间，由此造成项目较大的经济损失。所以，项目建设质量是管理的重点，对其采取全过程的精细化管理十分必要。

1.3 进度失去控制

电力工程项目在建设过程中，受到施工现场地质条件、气候环境、人为因素、机械设备因素、材料因素、管理与技术因素等的影响，与工程建设进度计划的要求不符，形成进度拖延问题。一是指导工期编制失误，不符合电力工程建设规律，或是计划工程量与实际工程量有着一定的差距，实际工程量较多，无法完成建设进度要求；二是资源供给不足，包括了施工材料、施工机械、施工人员等，任何建设要素的不能准时充足供应，都会牵连到施工进度；三是突发意外，在项目建设过程中，出现了工程设计未考虑到的问题，比如持续降雨天气，出现了严重的施工质量问题，或者是施工材料突然供应中断；四是在项目建设期间，甲方提出了新的要求，新的技术标准等，设计发生变更延缓建设进度；五是管理决策失误，参建单位之间沟通协调不到位，施工人员对建设进度认识不够等，人为管理失误引起的建设进度拖延问题。

2 电力工程建设项目质量精细化管理策略

2.1 建设项目实施阶段精细化管理

2.1.1 建设精细化管理

一是工程项目在招投标阶段，应严格遵循优中选优原则，秉持招标公正、公开、公平的要求，确保选择承包单位资质、实力符合招标各项要求；二是要在工程项目成本价的范围内开展招标，保证工期设置的合理性，并严格遵守项目强制性指标要求，避免工程建设期间出现质量问题；三是建设单位在与各承包单位签订合同阶段，制定详细的项目建设质量要求，同时做好组织协调工作，组织承包单位、监理单位、设计单位、业主方等，进行设计、施工图纸等审查工作，落实设计单位的质量责任；四是在工程款拨付阶段，需经由项目经理的签字盖章同意[3]。

2.1.2 勘察设计精细化管理

勘察、设计是电力工程建设的前提，需遵循国家及行业标准进行勘察设计，以保障工程建设质量为基本准则，开展技术论证，甚至是针对一些重要的勘察设计项目还需进行试验论证，以规避勘察设计风险。勘察设计的结果需真实、完整、有效，地质条件、水文状况、气候环境，以及周围建筑与设施等，都需要准确翔实，成为电力工程建设的有效指导。勘察设计单位对于工作成果负有质量责任，一旦与勘察设计合同要求不符，需承担相应的责任。建设单位在勘察设计单位选择期间，需做好资质、设计水平、诚信等方面的考察，以保证各类勘察设计文件的可操作性，以及针对勘察设计变更问题，执行校审与核签制度，由核签人员担负相应的责任。由设计变更引起的工程量和成本变化，经过项目财务管理部门、管理人员审核同意后才可实行。

2.1.3 工程监理精细化管理

工程监理是电力项目施工现场质量的把关者，对于施工质量负有主体责任，严格按照电力工程设计的质量要求、监理实施细则等，在施工过程中进行质量控制，像是施工材料的应用，电力设备的安装等，事先都需监理人员签字确认，并在施工结束后进行质量检验，确定合格后才可进行下一道工序。如果监理人员发现了施工质量问题，可在现场要求施工人员进行整改，如果是施工方案存在问题，需上报给设计单位进行调整。监理人员在见证取样工作中，需注意遵循相关建设标准，操作必须规范化，获取的检测报告需加盖公章。

2.1.4 施工、调试精细化管理

建设与安装项目的施工单位在选择过程中，发包的施工项目要在施工单位业务范围内且具备相应的资质，在其承揽工程后，不可转包或违规分包，并实行质量责任制，所有参与电力工程施工的人员应做到持证上岗。施工与调试采取三级质检制度，落实施工与调试人员的质量责任，每完成一道工序，由施工人员自检、监理人员二次检验，最后由施工质量管理人员进行三次检验，以避免施工与调试作业留下质量隐患。如果是隐蔽工程，在三级质检过程中，进行质量检查的文字、图像、视频等记录，以及在隐蔽之前，还需由监理单位进行质量验收。在建设及监理单位在场的情况下，施工单位进行试样、试块的现场操作，将这些材料送去第三方检测机构进行物理、化学性能等的检测[4]。

2.1.5 设备与材料精细化管理

材料采购之前做好市场调研，选择优质、诚信的供应商，按照国家标准进行材料质量控制。材料入场之前，进行产品质量合格证、质量检验证明等材料质量证明文件的检查，核对规格、数量、性能等，特殊材料还需取样送去实验室检测，从建设项目源头严把质量关。用于电力工程建设项目的材料种类多且使用量大，可基于信息系统开展精益化管理，动态跟踪建设项目施工中材料消耗状况，以便于及时进行采购补充，或是按照工程进度的需要制订材料供应计划，避免材料供应不及时、不充足现象。建设项目使用的机械设备等，专门安排设备管理人员现场管理，定期做好检修、保养，维持其良好的生产状态，并建立机械设备使用台账，实行机械设备的标准化、精细化管理，将机械设备使用安全落实到操作人员及设备管理人员身上。

2.2 建设项目进度精细化管理

2.2.1 指导工期管理

建设单位组织各个参建单位，商讨研究编制指导工期，用于管理电力工程建设项目的建设工期，并作为各个参建单位项目建设进度计划编制的参考，以形成对建设进度的有效控制。但是电力项目建设受到内外多种因素的影响，需要加快建设进度，进而与指导工期相背离，应在指导工期中进行标识。在实际指导工期编制过程中，各级参建单位结合自己负责的项目，进行建设进度的评估，明确影响进度的内外因素，计算出自身所需的最小工期与最大工期，整理成报告上交给建设单位，以提高指导工期编制的质量。

2.2.2 进度过程管理

各参建单位定期详细填写一级进度计划表，包括影响项目建设的因素，预计完成的时间，以及现阶段的建设进度情况等，然后上交给建设单位，建设单位进行进度计划的分类与汇总，参照指导工期的时间要求，填写项目完成的时间，然后反馈给参建单位，保证各参建单位的建设进度处于可控状态。如果某个参建单位的建设进度出现偏差，无法按时完成一级进度计划，建设单位需根据进度延误的原因，加大进度控制力度，保证项目建设的如期完成。比如：因施工材料供应不及时导致的进度延误，则建设单位应督促物资部门进行采购计划的调整，协调供应与建设进度之间的关系，严格按照工程进度供应物资，做好项目建设的基础保障。

2.2.3 信息化与表单化

一方面是工程进度的信息化管理，建设项目管理工作基于信息化管理系统开展，保障各个参建单位之间信息流的通畅，避免信息不对称导致的进度偏差；另一方面是表单化，基于信息化管理系统填写电子表单，整个工程建设项目信息一体化运作，加快表单在项目各层级管理部门之间的流转速度。

2.3 合同精细化管理

合同管理是项目管理的重中之重，贯穿于整个项目建设及管理过程，比如，承包合同，包括了建设的具体项目、价款、工期等，对合同双方进行权利与义务的明确，采用表单化的合同精细化管理方式，简化管理繁多的合同，使管理更加清晰明了。首先，是建立完善的合同管理办法，在现行法规制度的框架内，采取“统一领导、分级管理”机制，以及独立审批权与签署权措施；其次，进行合同管理表单的设计，从建设项目本身出发，编制出合同跟踪表、委托合同、招标代理合同、监测合同、承包合同等，以及采用合同汇总表，实现合同统一、标准化、表单化管理；再次，对合同进行编码，编码结构见图1，统一编码规格，有利于合同追踪；最后，合同部门编码，可使用部门名称两个字的大写字母，像是办公室为BG、安全管理部门为AG、工程建设部门为GC等。还有合同性质编码，具体见表1。

图1 合同编码结构

表1 合同性质代码

2.4 构建精细化管理信息化系统

精细化项目管理系统需要良好的硬件支撑，在原有硬件设施的基础上，进行硬件的调整和换新，打造开放式的项目管理系统。软件则是由专门的软件公司进行研发，保证服务管理与电力建设项目精细化管理需求的一致。一是实行信息化战略，围绕建设项目精细化管理的需要，整合电力工程的各项资源，塑造项目建设信息化的精细化管理流程、管理模式，以及管理标准，提升建设项目的信息化战略管理能力。二是完善项目信息化管控体系，构建完善的电力工程项目信息化管理组织结构，逐步落实岗位、人力、职责、工作内容等建设，实现项目的信息化治理。三是信息化标准体系建设，一方面是各参建单位的业务协同，实现管理系统的数据共享、业务对接，统一数据格式、业务规范要求；另一方面是数据集成，建设项目所有的表单集中在一个管理系统中进行分类管理，每个参建单位为一个管理节点，构建完整的项目建设信息链条，最大化提升信息化精细化管理程度。四是专门建立表单化信息化管理项目，以战略决策支持、施工阶段目标、运营阶段目标等为顶层设计[5-6]。构建投标报价、成本管理、施工管理、财务管理、人资管理、项目档案管理六大功能模块，作为中间层，底层支持为面向管理人员的表单化管理综合信息系统，具体结构见图2，以此实现电力建设项目精细化管理的集成与创新。

图2 表单化管理综合信息系统

3 结语

精细化管理对管理项目进行了细化，强调细节性管理，而不是管理工作量的增加，简化、系统化管理项目，将管理效益提升至最大化程度。该管理方式在电力工程建设项目中的应用，动态化、标准化、信息化、表单化地管理建设项目的各个环节，包括施工前、施工中、施工后的质量管理，以及对建设项目进度、合同等进行有效管控，以避免项目管理出现疏漏，提升精细化管理水平，保障电力工程建设项目的顺利、有序、高效开展，实现建设项目管理效益的全面提升。