南华电机厂总装车间现场分析与改善

王凤英

摘 要：生产现场是制造企业生产活动中创造价值、也是浪费最多的场所，也是最能通过对现场的改善来提高效率的地方。本文通过对南华电机装配生产现场的分析，应用工业工程的理论，并提出相应的解决方案，来改善生产现场环境和降低生产成本。这里主要针对生产现场出现的生产布局混乱、生产线平衡率低、生产作业不规范、现场杂物堆积、现场物流不顺畅、供应不及时等问题，将5S、5W1H、ECRS等一系列工业工程原理运用到生产现场，对生产现场进行改善，并取得了较好的效果。

关键词：现场改善 产线平衡 5S管理 工业工程

中图分类号：F273.7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）09（c）-0054-02

随着科学技术的发展，企业面临多品种、少批量及快速响应的挑战，为了能在竞争中快速响应市场并获取利润，企业必须提高生产效率，降低生产成本。如何提高企业生产效率，降低成本，提高产品质量，是企业目前急需解决的问题。如何加强生产现场管理，解决企业生产现场的普遍现象：半成品堆积如山、生产线停工待料；成品积压，客户却天天催货；放在旁边的是不需要做的，需要做的又不放在旁边；一边交货期紧，一边返工返修不断等。通过现场改善和合理的人员安排来提高企业生产效率，降低生产成本，是使企业以较小的投入或成本获得更好的经济效益。企业通过现场改善，可以增强企业的竞争力并快速获得利润；通过对生产现场的改善，可以获得较高的生产效率和低的生产成本，从而使得企业在竞争中具有一定的竞优势。

本文以南华公司的电机总装车间为例，详细说明如何运用“工业工程”思想中的现场持续改善来解决生产现场实际存在的问题。

1 生产现场的现状分析

1.1 生产线平衡分析

南华电机总装车间的装配线主要是把生产结构相似，工艺尺寸相近的不同型号的电机的各个零部件组装成为合格的电机成品。现在使用的装配线离上次改进已经很多年，在当时订单、品种不多的情况下，装配线的平衡率问题不是很突出，但随着公司订单的不断增多，电机的生产种类和批量的需求也越来越大。装配线平衡的问题日渐突出。以前装配线上的工位及人员安排虽然经过多次调整，但基本上是凭经验安排，并没有从实质上解决装配线上的不平衡问题。主要体现在以下几个方面。

根据目前装配生产线的状况，该电机的生产线指标如下。

（1）生产线节拍的计算。

第一，总装车间装配线的电机装配共需要29道工序，拥有在线工人41人，每日两班运作，每班工作时间为8h，有效工作时间为7h。工作月产量在20000台左右，日产量800台。其中加工26次，需要478.1s；检查1次，56.4s；等待9次，1567.2s；搬运8次，5364.8s，搬运总距离为250m。

该产线的节拍（Cycle time，简写成CT，生产一件产品的平均时间）为：CT=14×60×60/800=63s/件。

（2）平衡率的计算。

平衡率的计算公式为：

平衡率=[各工序时间总和/（工位数×CT）]×100%= 487.1/26×63×100%=29.74%

由此可见，生产过程中有大部分的时间被浪费在等待和搬运上，平衡率过低，因此，需要采取措施来提高平衡率。

该生产线的各工位作业时间差别较大，生产资源分配也不合理，需要重新进行分配，来达到平衡生产线的目的。

1.2 現场管理分析

总装一车间属于南华电机厂老厂区，现场存在很多让员工犯错误的死角，具体分析如下。

（1）生产布局混乱，现场杂物堆积，现场物流不顺畅。具体体现为定置管理、5S管理。

第一，定置管理。

①定置管理已经实施很长时间了，定置管理图还是以前的，与生产现实不相符。

②车间内有些场所标志不清楚，比如：成品区在定置图上虽然有，现实中却没有标示，也没有将该区域划出，很多地方地标线已经模糊不清。

③工人与原材料及工具的管理混乱。

第二，5S管理。

由于皖南电机“5S”推行不彻底，员工还存在“5S”意识薄弱，纪律性差等原因，体现如下。

①对于装配用的垫木没有明确的放置位置和标准，员工只是按照自己的习惯放置，有一定的安全隐患。

②私人物品放置混乱，没有一定的放置标准。随处可见私人物品，因此影响到生产过程中的物料流动，影响生产效率。

③车间工具、原材料放置混乱，比如：包装所用原材料、纸箱和泡沫堆积占用了过道空间。

④员工没有经过培训就直接上岗，使得员工的纪律性较差，也是5S管理执行不到位的部分原因。

（2）计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足。

（3）物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量（交货期和产品质量）不确保，严重影响交货期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没有及时处理。

（4）技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导生产的作用。

2 总装车间现场改善及效果评价

基于上述分析，管理层决定以最大化利用人员、机器、改善生产流程和布局，不断强化生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使企业获得最强的竞争力。具体措施如下。

（1）改善工作流程，取消没必要的工序，从而实现“一物流”的生产，优化现有成品看板来降低在线成品库存。

（2）核定员工工作量，重新考核生产线平衡率，最大化利用员工，并制作配置现场管理表。endprint

（3）将物与人的恰当结合，对物进行合理管理，完善定置管理和5S管理，加强作业日报的管理，帮助管理者掌握现场的实际情况。作业日报包含的内容：每人的工作日报是否准确，材料、作业、产品有无异常，作业效率是否达到计划，生产效率与设备效率，不良产品及工时损失，工时、现人员配置是否合理等。

（4）制定相应的标准，完善现场管理中的生产准备工作，使作业标准化，保证按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令完成。

在措施实施过程中，为达到整个生产线不增加设备的情况下提高产量，为平衡生产率，降低成本对现有的工序进行分解成若干单元，对现有的工艺流程进行分解，并进行标准化处理，利用工业工程中的“5W1H”和“ECRS”，对工艺流程中的工位进行改善，使生产线更加合理，生产现场更加符合现代化管理。部分解决方案进行列表如表1所示。

对于总装生产线的改善需要遵循以下几个原则。

（1）在厂房实际情况的基础上进行改善和研究。

（2）工序的调整不得违反产品装配工艺顺序。

（3）以动作经济原则、工序流程分析、人机工程等工业工程理论作为作业改善的方法。

（4）以ECRS原则作为生产线平衡改善的基本原则，进行工位作业内容的取消、合并、重排、简化。排除不必要的动作，合并用时较短的工位，简化复杂的动作或工序，重组工位作业内容。

经过一系列调整，工位作业内容更加合理均衡。总装线由原来的29个工序变为20个工序。

加工总时间T=432.1，CT为48s/件。

生产线平衡效率：

P===47.09%

为此平衡率由原来的29.74%提高到了47.09%。通过实施上述一系列改善使得生产现场变得整洁一新，环境有所改观，信息的传递更为流畅。当出现各种异常或问题时，能有作为原因追踪的各项资料，使企业做到快速响应，获得竞争力。

3 结语

本文通過运用工业工程理论、产线平衡以及5S管理和定置管理等现场管理方法对南华电机厂总装车间进行现场改善，使其工人数减少、生产线平衡率提高、工位数减少，生产效率提高，产品质量改善。说明应用工业工程的方法对生产现场进行改善会收到良好的效果。

参考文献

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