关于运用科在生产过程中“问题”的分析

钱志刚

摘 要：运用科是机务段职能科室之一，担负着乘务员标准制订、调度命令管理、人员机车正确使用等职能，其作用的发挥与否，对完成运用生产关系重大，但在科内存在诸多问题，严重影响其职能的发挥。所谓“问题”就是“标准”与“现实”的差距。段属各科室、车间乃至班组都有自身的“标准”，标准中所描述的状态是部门的一种理想状态，而在理念状态与工作实践中就会产生差距，这种差距就是问题。由此可见问题产生有两个方面，一是标准本身的问题，即设定的理想状态与现实相差太远脱离实际，不具有合理、唯一、可操作性；二是执行者在执行过程中偏离标准、随意篡改，肆意践踏标准。

关键词：运用 生产 分析

中图分类号：G42 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）10（c）-0127-01

什么是问题我们弄清楚后，不禁会想为什么在生产实践中大量问题存在但作为管理人员我们发现不了问题，或是发现的问题都是鸡毛蒜皮不触及问题实质，究其原因，主要有以下几个方面。

1 岗位职责不全

作为科室主管首先要弄清“运用科为什么会存在？日常如何运转”，如果把运用科还定位于运用车间的附属分支，那么在制订科内人员作业规范、技术员岗位职责时必然走不出运用车间的小圈圈，作为段职能科室“如何做好机车运用、技术规章、调度命令及运行揭示管理”是科内首要考虑的问题，比如运用科作为独立科室以前是没有规定《安规》每月必查，对各派班室的《安规》检查也是走马观花，自今年2月份起科内重新修订了科内人员检查规范，要求每月对《安规》自查，有了相应的标准，科内人员干工作有法可依，相应每月检查《安规》的问题也就有了。

2 素质良莠不齐

作为运用科人员有的对现有职工作业标准掌握不全面，添乘检查发现的问题没有价值，甚至发现的问题与标准相违背；有的对《安规》规定把握不清，把不是问题的问题当作问题；有的看见问题绕道走，应发现的问题较为严重，暴露出来，违章者损失较大，不敢对问题大胆地指出；有的对问题熟视无睹，把长期存在的问题不当问题。

3 作风漂浮不实

有的科内管理人员为了发现问题而发现问题，发现问题就是应付科室内部考核；有的干部到点上派班室为“量化而量化”，将量化任务当作科室职能作用的发挥；有的发现问题应问题性质严重不反馈，藏着掖着；有的管理人员不下现场，坐等问题、编制问题；有的干部下现场“蜻蜓点水”，到处转一转、看一看，以为这样就能够发现问题，其实问题就像冰山一角，我们只能发现一小部分，大部分还隐藏在水面以下，也就是说光看是发现不了问题的，只有细心地观察才能发现问题，从微小事件的征兆中发现大的问题。

弄清为什么发现不了问题后，我们再来解决如何去发现问题。

3.1 学精标准

作为科内管理人员，首先对自身分管的工作要精通，不仅要懂乘务员的作业标准、内外勤的岗位职责，对运用分析、牵引计算也要烂熟于胸，只有弄懂、学好、搞精标准才能够发现标准本身存在的问题、作业者行为中存在的不足，才能发现标准背后的问题；有了精湛的业务知识自己的“问题意识”才能够得以提升，也只有这样才能够对发现的问题，追根溯源、制订对策予以解决。目前科内对所有的管理人员要求：我们既“专”又“通”，以便更好地发挥专业科室的监督、指导、服务、协调职能。

3.2 履行职责

作为科内的每一名科员，履行好岗位职责是最基本的要求，岗位职责中对科长、副科长及每一工程师每天、周、月要干的工作，都有明确详实的要求，每名人员只有照着岗位说明书去干、去想，才能够真正地发现问题，才能够找出岗位职责中的不足。在自己的职责范围内将工作干得更好，无愧于岗位。

3.3 勤下现场

作为运用干部要腿勤，要多下现场，接地气，深入实际、调查研究，真正的智者在广大的乘务员中。一次乘务作业标准来源于乘务员，科室内好的建议同样来源于乘务员，要想发现问题就必须下现场，对乘务员、内外勤人员的作业标准写实，与他们交流，了解他们对乘务作业好的意见、建议，这样发现的问题才是有价值的问题。例如，此次电力机车培训、乘务员作业标准的制定，如果没有与乘务员摸爬滚打的40天，我们的作业标准只会是纸上谈兵的“标准”。

切忌对问题的回避，如果这样就会形成对问题的冷淡症，造成害怕矛盾的习惯，如果发现比较严重的问题隐瞒不报，久而久之这问题就会膨胀发酵，科室内就会在一片形式大好的假象中，迎来事故。比如，揭示调度员作业标准的落实就要实现“零差错、零违章”，如果我们发现问题因为害怕调度员强培、待岗而不敢暴露问题，那么事故就在不经意中来到我们科内。

真正发现问题就差不多解决问题了，问题摆在面前如何去解决问题，只有一句话：抓紧、盯住、持之以恒抓整改。

抓紧：有些问题是实效性很强的，发现问题要及时解决，如科室内派班调度员违反搭班管理红线问题，这样的问题一暴露，除了对责任人员考核外，还要追查日常审图管理人员是否按规定审核；是否利用班前安全讲话对每一名调度员传达；是否利用全体调度员学习会有责任人员做检查，如果对此事件不“抓紧”，等过几天再去处理，全体人员就会产生错觉，认为上面对此问题也不重视，虽然说是红线管理，但实际上是另外一回事，我们以后注意就完了，上面放松一点，下面放松一片，问题始终得不到解决。

盯住：人都有惰性，如果在惰性的指引下，我们的工作就会逐渐走下坡路，对问题的整改就是一个扭转作业习惯，促使其养成良好作业习惯的过程，如科内的班前一题的提问，笔者发现一道题提出了两个星期仍然未做改动，通过了解一周时间就能将所有调度员轮一圈，对此问题笔者向主管技术员提出整改要求，并在说完后的一个月内持续盯控，最终此问题得到良好的解决。

持之以恒抓整改：为啥有些问题反复抓，反复发生，就是没有持之以恒的抓整改，就像人得了感冒本来吃药要吃7天才能治愈，结果第四天感觉好了就停止吃药，最终感冒演变成了肺炎；生产中的问题也是同样的道理，对一件问题只有抓紧、盯住，利用人控和机控的方式，坚持不懈地抓下去，所有的作业者已经形成良好的作业习惯，问题才会得到解决。

参考文献

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