电力物资供应链大数据分析管控体系建设研究

李 彬，凌 艳

（国网湖北省电力有限公司物资公司，湖北 武汉 430000）

供应链管理是企业的核心资源管理，是企业整合能力和系统效率提升的重要措施，在日常管理中具有重要的地位和作用。

在新时代，供应链管理从注重内部专业管理提升向推动物资供应链协同发展转变，逐渐向加强供应链协同优化、整合供应链海量数据、延伸扩展供应链功能、提升智能化决策水平、探索供应链管理模式的方向发展。

1 实施背景

1.1 中央企业高质量发展的总要求

党的十九大报告将供应链上升到国家战略高度，明确了“打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系”的工作要求，应用新技术、新方法驱动传统供应链转型势在必行。

1.2 实现战略目标的内在需求

立足国情和世界能源变革趋势，提出以泛在电力物联网为核心的“三型两网，世界一流”新时代发展战略目标。要求以资源统筹调配为中心枢纽，打造万物互联、业务在线互动的共享平台，推动跨专业、跨部门数据共用，对传统物资管理进行全链条质量、效率、效益提升，促进业务转型升级、协同运作和高质量发展，全面提升业务运作效率、资源配置效益、供应服务效果和基础管理水平。

1.3 有助于形成合力，破解发展难题

物资供应链管理通过数年的信息化建设，聚集了海量的供应链数据。随着互联网发展，对打造智能、协同、高效的供应链体系的需求日益紧迫，传统的信息化手段面临着诸多挑战，已无法适应大数据时代的新环境；另一方面，结算支付作为合同履约的最后一个环节，是实现供应链闭环管理的重要节点，由于缺乏统一的数据平台展示供应链各环节进度信息，对“三款一金”支付缺乏有效管控手段，存在较大的管理风险和违约风险。

2 内涵和主要做法

通过构建高效运作的跨部门协同机制和分层级的物资管理组织架构，建设基于大数据的电力物资供应链管控平台，从整体上提升电力物资供应链预警、分析与决策支撑能力，实现“大数据+供应链管理”的深度融合，推动物资管理模式由“经验判断、事后应对”转向“数据驱动、事前防范”，对提升电力物资供应链管理水平具有较好的推广实践意义。

2.1 明确电力物资供应链管理整体思路，构建大数据分析管控体系建设框架

以业务实际需求为出发点，在深入了解现阶段物资供应链管理难点的基础上，科学制定项目实施和管理所要达到的预期目标，坚持“实际、实用、实效”的原则，明确需求方向。结合重点工作和现阶段物资管理水平设计建设方案，组织相关机构对物资供应链大数据分析管控体系建设方案设计进行讨论，从各自专业角度开展可行性验证，确保数据来源主体可靠、数据结果真实有效。

明确“跨平台数据贯通、智能化在线预警、多维度数据分析、精准化支付管控”的整体工作思路，建立高效运作的跨部门协同机制和分层级的物资供应链管理组织架构，建设基于大数据的物资供应链分析管控平台，实现数据资源融合贯通与可视化展示、物资供应全链条信息的实时掌控与深度挖掘，实现物资供应链管理模式由“事后应对”向“事前防范”转变。

2.2 建立跨部门协同机制，明确分层级业务管理组织架构

统一业务流程，规范梳理职责界面，建立跨部门协调机制。针对物资供应链各专业界面不清晰、交叉业务协同效率低的问题，建立统一集约、协同开放、资源共享、信息交互的跨部门协同机制，调整物采购供应、合同履约等业务流程主要环节，将业务流程细化到各业务节点、落实到岗位角色，明确时间要求和操作规范。通过业务流程梳理和协同优化，逐项厘清物资供应链各业务界面，实现前台业务流与后台数据流的深度融合。

物资供应链管理组织架构采取集约化管理方式，重点负责组织协同处理多专业交叉业务，统一汇集多方数据信息、全面分析研判，对发布结果响应过程统一管控，监督评价考核，实现业务全部在线管控、服务处置快速响应的高效协同运作机制，从而有效解决协同指挥能力弱、服务集约程度低等问题。

2.3 建设基于大数据的物资供应链分析管控平台

2.3.1 全业务流程贯通，保障数据真实

遵循信息化一般规律，严格秉承系统贯通、业务流程优化和业务数据规范先行的理念。全面梳理供应链相关业务，优化并明确纵向和横向业务流程；全面开展业务规范的梳理，通过业务字段建立上下游业务流程的规范性，实现不同平台、不同业务流程间数据的一致性、关联性、完整性；最后明确通过项目和订单两个维度实现对项目管理和物资供应各节点状态信息的全流程贯通。

2.3.2 全业务100%在线运营，确保数据全量

规范业务管理要求，统一采购需求入口，实现需求、采购、合同、订单、物流配送、结算等全流程在线运营和审批，为数据采集奠定基础。

2.3.3 供应链大数据平台建设

在完备的供应链信息化基础上，以物资辅助决策中心为载体搭建供应链大数据体系平台。平台建设的基本目标是以数据为核心，向分析要效益，通过大数据体系的不断深入应用，稳步提高供应链核心能力，促进企业转型，驱动企业智慧化运营。

供应链大数据架构自下而上依次是：数据交换层、数据存储层、数据处理层、数据应用层。首先从企业内部业务系统和外部抽取数据，经过各层处理，最后通过数据应用反哺业务系统。

数据交换层利用数据仓库技术，对各业务系统的源数据进行抽取、转换、加载，为数据存储与计算奠定基础；数据存储层配置大数据分布式储存、流处理平台以及内存数据库，提供离线和在线计算能力；数据处理层是系统的核心部分，基于应用场景，构建数据模型。数据应用层将数据处理层的结果以报表、流程嵌入以及用户行为分析等方式展现给用户，实现业务监控预警、业务分析预测等系统应用。

2.4 构建基于可视化预警分析的物资结算管控新模式

通过搭建信息沟通渠道和共享平台，建立工作预警和提醒机制，降低供应链各节点的工作压力，提高资金结算支付效率，实现合同结算环节精准管控，防范各类风险。

项目管理单位维护项目进度状态，及时填报履约单据，提醒物资管理单位发起该阶段的资金结算支付工作。项目进度信息三方共享，物资管理单位主动了解工程项目进度，积

极掌握具备支付条件的项目信息，及时降低应付款和暂估款，按照项目进度节点及支付管控对应款项支付；供应商获取工程项目进度信息，及时开具履约保函，提前完成保函续保工作，向物资管理单位提交资金支付申请。

物资管理单位维护物资合同结算进度信息，项目管理单位和供应商信息共享，相关单位可快速掌握物资合同结算支付进度和支付信息，从容安排相关工作。

建立资金结算支付与供应商违约处理联动机制，质量监督管理部门与合同管理部门共享供应商违约处罚信息，合同管理部门对需进行结算管控的违约合同快速响应，及时暂停问题供应商相关合同的结算进程。

3 实施效果

3.1 智能共享，促业务发展

体系建设打破“信息孤岛”，实现业务整合、系统整合、数据整合，拓展大数据应用，发挥协同效应和数据价值。实现对物资供应链业务流、资金流和数据流的有效控制和管理，逐步实现“业务流+资金流+数据流”的同步发展。通过这条主线衔接并重建每个岗位、每个部门的数据基础，达到规范化、标准化要求。

3.2 智能运营，促效能提升

3.2.1 实现对关键指标的全面统计分析

实时获取从项目前期、计划申报、招标采购、物资供应至合同结算全流程数据，对数据进行深度挖掘，以图表、图形化的形式进行展示。应用相应模型分析工具，实现对关键指标数据的全面统计分析，从而准确、及时掌握供应链业务开展情况，发现影响指标的关键因素，为后续判断和决策提供数据支撑。

3.2.2 实现全流程监控、分析及预警

实现全流程数据采集，进行供应链效率跟踪，针对物资供应链各项评价供应链效率情况的数据分维度自动分析，并将分析结果进行可视化展示，以快速了解项目进展情况，发现瓶颈，提供有效、客观的数据支撑。同时，对项目每个环节及项目总体进行监管并告警，从而由被动查询项目进度变为主动推送，提升供应链整体效率，并由系统自动生成业务绩效考核指标，使业务效率与工作绩效挂钩落地，实现各单位、部门的综合能力评估和潜力挖掘。

3.2.3 实现供应商协同管理提升

体系建设开启了与战略供应商在供应链方面的深度合作试点，基于供应链大数据平台，实现供应商采购订单、配货信息、发货信息、接收信息、报账信息的数据共享。在订单协同方面，实现了电子化订单，优化了签约管理，提升了交易效率和透明度；在物流协同方面，通过备货、运输信息的协同对接，实现物质在途信息及时共享，提升收货和入账 效率和准确率；在付款协同方面，实现到货接收、列账信息共享。

3.3 智能风控，促合法合规

通过监控获取决策层级的相关数据字段在需求提出、采购方案、采购结果、合同签订、订单执行等各环节的异常情况，对不合规行为强制管控，拒绝违规操作，从源头确保合法合规。通过历史数据积累，引导各部门和单位准确、高效地配合前端、后端各业务开展。能有效规避关键环节的风险，将风险管理从“事后”补救向“事前”风险预防、“事中”风险监督和“事后”风险控制三结合的模式转变，形成潜在的巨大效益。