施工企业劳务管理的思考与探索

苗长斌

摘要：本文结合大型施工企业实际管理经验，通过调查劳务组织管理现状、研究分析问题成因，积极思考与探索，提出解决问题的若干做法及建议，以期为解决项目施工过程难管难控、成本、信誉不受控等突出问题，从而为促进施工企业高质量发展起到一定的借鉴意义。

关键词：施工企业;劳务管理;思考与探索

一、引言

近年来， 建筑市场用工数量持续攀升，但从事建筑业的务工人员比重呈逐年下降趋势，劳务人员呈现老龄化，年轻一代断档倾向，用工荒局面已经形成。面对优质劳务队伍资源稀缺、市场化水平低、专业化程度不高、内部人员不稳定、规范化运营意识不够，违法违规转包、行业监管难等行业新问题。针对于此，本文结合大型施工企业实际管理经验，通过调查劳务组织管理现状、研究分析问题成因，积极思考与探索，提出解决问题的若干做法和建议。通过提高劳务管理对于建筑企业重要性的认识，建立系统思维，加强管理组织体系建设，建立健全配套机制体制，制定科学的工作流程，加强管理人才的培养，规范和改进工作方式方法，向现有劳务组织管理模式要效益，并在此基础上深化企业改革，激活企业活力，根据施工专业板块特点探索出灵活多样且行之有效能促进企业高质量发展的用工方式及工作机制，提升内外部资源运转效率和管控水平，解决项目施工过程难管难控、成本、信誉不受控的突出问题，从而促进企业高质量发展。

二、破解企业体制机制障碍，破解外部制约

（一）破解体制机制障碍，激发二次创业活力

1.现行管理模式弊端日益突出。近年来，国内基建市场方兴未艾，建筑施工企业施工规模不断扩大，工程项目遍布全国各地，管理跨度、难度不断增大。因此，越来越多的施工企业和工程项目采取引进整建制外部劳务队伍，开展以劳务分包和专业分包模式组织施工，这在一定程度上缓解了施工企业自身管理资源紧张的局面，短期内促进了施工企业快速做大市场目标达成，但因体制机制障碍、管理效率不高等原因，大量的外部勞务队伍引进和使用也给施工企业和项目管理带来了巨大的挑战，各类法律纠纷、经济纠纷、群体性事件、安全、质量、环保、进度、成本失控的情况时有发生，有由“个例”向“共性”蔓延的趋势。

2.革故鼎新激发管理活力。针对新形势下劳务队伍资源现状，绝大部分施工企业还没有系统建立完善的体制机制，来主动培育和整合劳务分包队伍资源，应对劳务资源稀缺和难管的困局，没有真正把劳务资源当作企业的一类基础性资源去引进、培养和留住。为从根本上扭转这一不利局面，施工企业惟有立足自身，构建劳务分包资源组织管理体系，完善相关配套体制机制，在改进和加强整建制劳务队伍管理的同时，亟需深化企业改革、创新劳务组织管理模式并加强新技术应用以适应新挑战。

（二）破解外部制约，提高资源整合能力和效果

1.劳务资源供需矛盾突出制约总包企业管理。自上世纪90年代初项目法实施以来到2010年以前，大量农民工进城，劳动力充足、价格低廉、就业渠道少，建筑业成为农民工就业首选行业，施工企业较长时期享受人口红利，极大节省了人工管理成本，那时1名农民工的工资与施工企业一般管理人员的工资相比，基本为1/2左右，而近年来双方工资相比已不相上下了。2010年以后，伴随生育率低下、人口老龄化问题，赶上制造业崛起、电商互联网企业扩张、返乡创业浪潮兴起等原因，从事建筑业农民工总量呈逐年下降， 优质的劳务队伍越来越难找。

2.劳务企业自身不规范制约总包企业管理。我国劳务资源市场因其特殊性，用工制度虽已从自由化的社会用工到规范化的劳务（专业）企业管理转变，但劳务资源仍然呈现出杂、散、乱，劳务企业不重视自身建设，内部组织管理松散，呈现出大量的劳务企业只有为数不多的一个或几个发起人而不配置管理技术和作业工人的“空心化”皮包企业现象，行业内劳务分包的实际责任主体基本上还是以“包工头”为主。

3.劳务队伍与项目部的管理目标不一致制约总包企业管理。对劳务队伍负责人而言，其最根本目的是追求利润最大化，对企业所追求的社会影响、信誉等都不关心，导致项目部在质量、安全、进度、文明施工及成本等方面的管理目标无法顺利实现。在主体或工程量集中施工时，劳务队伍投入产出正相关，项目部与劳务队伍之间的管理能基本保持一致，一旦进入附属工程或收尾克缺阶段，投入产出不对称，项目部与劳务队伍之间的矛盾倍增。

三、加强、创新劳务管理的主要做法及建议

（一）加强劳务管理组织体系建设健全相关机制

1.建立内部管理组织体系。施工企业建立相应的劳务资源管理的领导组织和专门部门，或是设立独资或控股的劳务企业，明确相应的管理职责，比照我公司企业人力资源管理机构的职责、方法和思路，管理企业的劳务资源。我公司在专门组织机构、创新机制体制、用工平台等方面作了很多有益尝试，见到了实效。

2.把劳务队伍资源纳入企业管理体系进行建设。构建与劳务队伍共生共赢的新型合作关系，在保持劳务队伍的社会属性不变、自主管理不变前提下，将劳务队伍资源纳入企业组织管理体系进行建设，与优秀劳务队伍负责人、工班长建立定期沟通联络机制，帮助具有一定专业作业能力水平，能与企业长期稳定合作发展的“包工队”放弃长期挂靠，积极成立劳务作业企业。帮助和倒逼劳务企业真正拥有自己的作业工人，逐步解决劳务企业“空心化”问题。

3.加强劳务人员安全、技能培训。利用总包企业技术优势，做好劳务人员岗前施工技术、操作规程、质量控制、安全注意事项、环境保护及职业健康等方面的培训，扩大劳务人员范围参与企业技能等级鉴定和技能大赛。

4.落实劳务实名制管理维护劳务人员权益。劳务人员实名制管理是响应用工制度调整的基础，不仅能保障劳务人员的合法权益、遏制欠薪事件频发问题，也能通过《全国建筑工人管理服务信息平台》建立相应的信用体系，是改革建筑业用工制度的必由之路。

（二）规范并加强传统施工分包管理

1.依法合规推进专业分包管理扩大覆盖面。专业分包即直接将工程分包给具有相应资质和类似工程业绩的专业企业，专业企业以提供专业性技术服务为主要卖点，一般包含工料机全部费用。这种分包模式能极大降低企业管理资源投入，应严格拟定合同条款，履约过程中只需做好施工过程、施工资料、进场材料设备质量状况的监督检查，即符合性管理。从一定意义上来说，专业分包模式便于达到降本增效的目的，应大力推进提高覆盖面。就目前来看，一些工程符合专业分包的项目因为建设方不认可，加之项目部管理者策划和主动推动力度不够，专业分包模式占比还很小。

2.建立降本增效理念优化劳务分包管理。在分包依法合规的前提下，分包企业已有的设备可以通过创新租赁模式来使用，缓解我企业在设备投资和成本管理上的粗放问题。劳务分包应针对不同工程项目特点，科学合理划分施工分包单元，综合策划测算，做到分包单元包施工任务肥瘦搭配，主、附工程一体化施工，避免工序间干扰，不要一味紧盯和压控某些工序分包单价而忽略施工进度这个影响分包成本最大因素，努力跳出算小钱丢大钱的管理怪圈。

3.改进传统分包管理的考核措施。首先要严守契约精神，严格按照分包合同约定履行总、分包双方义务，特别要抓好合同管理交底、现场协调、技术服务及甲供材料的及时保供，及时解决劳务队伍履约过程中遇到的各种阻碍施工进度的问题，加强劳务费的统筹拨付，确保劳务队伍赚取应得利润和正常运转;其次是严肃履约过程考核评价，注重业绩导向，切实将劳务队伍区分出三六九等，不达标的队伍及时清理淘汰。同时，开展反向评价，劳务队伍对项目部的管理、技术、服务等每季度进行一次评价，力求督促项目重视和解决施工中出现的问题，改进项目部的工作方法，提高劳务管理工作质量。对于优秀队伍，可签署战略合作协议，建立起长期深化合作机制，在任务分配、资金支付等方面给予不同优惠待遇。

（三）推行项目直管工人的劳务管理模式

1.适度使用零用工班组。在附属工程或工程收尾阶段、现场配合施工等环节要求劳务队伍按工程大小提供一定数量的工人由项目部直接管理，工人工资标准由项目部制定并单独支出，费用一并计入所属劳务队伍劳务费。

2.推行项目直管工人。首先在质量保障方面，现场经常会因为监控不到位等原因导致工程质量事件，可由项目直管工人进行相应的整改，整改费用直接从劳务分包工程款中扣除，项目部变被动为主动，保证了工程质量，而且避免了现场受制于劳务队伍而增加的克缺返工费用与劳务费叠加成本;其次是体现在工期保障方面，可让项目部直管工人进行各种施工准备或收尾、附属及辅助工程、材料倒运、现场迎检、看门护院等任务，为其他劳务队伍的关键工作提供作业面，减少主体施工劳务因工序衔接不畅等造成的停窝工问题;还有是体现在安全文明施工保障方面，为了治理各种安全质量环保等隐患层出不穷，采取项目部直管工人方式来参与这些现场安全质量环保隐患的整改及维持非常必要，起到防微杜渐并创造安全文明施工环境的作用;最终是体现在成本管控方面，因项目部直管工人的介入，可以减少劳务队伍的工程签证量、虚工量，降低大量的零用工费用，能够治理铁路长大干线、站场改造等项目零用工费用无限制增长问题。

3.保障措施和成效。在项目分包策划过程中把适合的施工任务整体打包并进行细分，根据工作量和施工进度计划确定所需劳务人员数量，在施工过程中要按日下达工作计划，当天考核，避免“磨洋工”问题。

（四）推行现场管控组+班组承包模式

1.以点带面推进班组化管理。对技术性很强或安全责任重大、质量要求高的工程施工任务采取由职工带领或职工与劳务工穿插在一起的方式施工。项目部按照不同施工区段和施工专业成立若干现场施工管控组，按分包工程任务划分引进各专业班组使用，一个管控组按照施工区段或施工专业协调监管多个班组，剔除了原来的“包工头”，管理协调职责由项目部现场管控组来履行，班组人员统一纳入受控的劳务分包企业管理。

2.班组化管理运作方式及好处。项目部直接寻找、构建、管理各施工作业班组，与各施工作业班组签订“劳务用工承包协议”，组织各施工班组进行施工。这种模式的特点就是项目部直接对口的是各班组长，直接付给施工班组劳务费，省去了劳务队伍管理层费用，最重要的是有效规避了劳务队伍拿活后层层转包导致的合同主体不对称、偷工减料、纠纷多发、停工阻工等问题，让劳务队伍“坐地起价、阻工索赔”等严重影响项目工期、成本和企业信誉问题得到彻底治理。这种模式下项目部的管理强度和成本会有所增加，但对整个工程而言成本会降低并且现场受控程度明显提高。

3.保障措施和成效。首先需要项目部配足各专业管理人员，不但要求项目部要对工程的施工、进度、质量和主要工程材料进行管理，还要求项目部对各施工班组的作业人员思想状态、配置、调配、主要施工周转材料供应、施工机械的配置及使用进行全面的管理，需要处理好企业自身管理人员业务培训、现场施工管理协调历练，适当给予岗位补贴，培育一大批既懂管理又懂技术的复合型人才;其次，通过实名推荐、既有劳务队伍及班组转化等方式引进各专业化施工班组，分类登记入库。对班组的分包最好是按工程量计件方式，小型机据、二三项料都包给班组长，测定合理的主材消耗系数，严格节奖超罚考核工作，月结月清。

（五）加快推动数字智能技术应用

1.建筑业亟需数字化技术加持。当前，传统的金字塔式的生产管理模式严重制约了施工企业发展和市场竞争能力提升。近年来，在数字技术驱动的新浪潮下，智慧工地建设前景广阔，机器人、VR眼罩等数字化设备层出不穷。通过与人工智能、热成像、5G、大数据等新一代信息技术的深度融合与创新应用，数字建筑已成为产业转型升级的核心引擎。在政策、技术、产业等多重因素驱动下，建筑业数字化正快速迈向一个全新发展阶段。

2.数字智能技术在建筑业的应用。建筑领域数字化、智能化、网格化发展趋势下的新技术、新模式和新成果层出不穷，促进了建筑业跨越式发展。机器狗工地巡视已经在北京、浙江、福建等智慧工地中落地应用，机器狗与无人飞行器搭配，在地面和空中拍摄工地作业现场画面并实时回传给云端平台，而原本需要在艰苦环境下巡检的工人，可以通过后台检视、分析回传数据;还有智能安全帽的推广应用，智能安全帽可以与作业人员“1对1”实名制绑定，作为监控系统的“眼睛”“耳朵”，能够精准记录工人用工状态，精准落实劳务实名制管理，还能自动探测周边危险源，主动发出语音提醒佩戴人员注意，起到安全预警作用。

3.加快数字智能技术在我企业的推广应用。企业可通过加快数字化技术应用来提升现场管控能力，针对公司内标准化、模块化、可复制性施工任务来说，比如工厂化预制梁、钢筋加工、市政管道、房屋建筑等工程可加快RPA软件机器人等智能设备应用，逐步代替大量使用的劳务人员，让安全、质量、进度、环保等处于完全受控状态，达到降本增效目的。

四、结束语

1.管理层能力加强。企业向劳务管理要效益战略共识业已达成，管理组织体系及配套机制更加健全，规范管理意识得到显著提高，管理人员业务水平快速提升，现场指导技能和服务保障能力得到加强，管理人才储备力度进一步加大.

2.作业层能力加强。优秀劳务队伍大量涌现，挂靠队伍明显减少，听招呼好管理的施工班组得到长足发展，劳务作业层人员结构得到更新、人数数量进一步扩充，制运架、盾构操作手、四电工等劳务人员作业技能迅速提升，劳务人员实名制管理得以推真推实。

3.项目管控能力提升。通过深化改革，创新企业劳务用工组织模式，企业劳务管控水平得到极大提升，项目的质量、安全、进度、文明施工等过程管理目标更加可控受控，经济跑冒滴漏问题进一步减少，劳务队伍 “停工、窝工、阻工、返工、群访”等严重影响经营成本和企业信誉的问题进一步得到遏制。施工现场向减排降耗、质优、安全、绿色、数字化智能化发展方向迈进，铸牢了企业高质量发展的根基。

参考文献

[1]建筑工人实名制管理办法（试行）

[2]李胜、赵金鹏等.特大型建筑企业基于劳务组织成效提升驱动企业高质量发展的实践与应用

[3]董月. 現代商业，2019， （36）.

[4]杨新娟.建筑工程技术与设计，2019.12

[5]马志清，工程管理，2020.7