企业多项目协同管理初步研究

时间：2024-05-19

阚睿至刘晓慧张莉王娟

(中航飞机研发中心汉中工程中心，陕西汉中723000)

随着项目管理实践的不断扩展，项目管理在各行各业中发挥了越来越大的作用。由于经济全球化，区域经济一体化和信息化的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业所承接的项目的数量越来越多，规模越来越大，种类越来越繁杂多，对项目管理的要求也越来越高。实践证明，项目虽然具有一次性，但实际上，项目又是层出不穷的，并且项目之间是交错运转的，这更加加剧了项目管理的复杂程度，使得传统的项目管理显得捉襟见肘，多项目的管理应运而生。多个项目的管理，从项目策略到资源约束下的项目计划，项目之间合作关系超越个体项目的管理级别，需要从企业的整体出发进行协调管理，包括资源及进度等各方面的协同管理。多项目的协同管理就成为多项目管理中的一个重要的课题。本文以多项目协同为基础，主要论述多项目之间协同的产生和管理问题。

1 多项目协同管理模型项目管理培训

1.1 多项目协同模型项目管理论坛

多项目协同模型首先是建立在协同理论的基础之上，其次还需要考虑到三方面的内容，即多项目协同功能模块、多项目协同的范式模块以及项目协同技术支持模块,然后建立多项目协同管理模型。

1.1.1 多项目协同功能模块

多项目协同是通过企业的一些基本活动的功能进行协同，也就是说这个维度的协同体现在项目实施的具体过程中，是多项目协同的落脚点和具体的操作之处，而这些功能构成了企业的全部经营活动。

1.1.2 多项目协同范式模块

多项目协同的范式模块主要有以下三个方面：

（1）项目与项目之间的协同。项目之间不是相互隔绝的，它们之间可以发生相互作用，项目的具体功能被分解后，会出现各种协同的机会。项目之间的协同就是引导项目之间的作用走向提高项目价值的方向。

（2）项目与战略之间的协同。项目的选择要使项目的结果对企业的战略有贡献，要有助于企业战略的实现，也就是说每一个项目的运行都要推动企业的战略规划系统的发展，并且项目的结束会使系统的发展超过一个临界点，使得企业在战略规划上向前走了一步，有助于企业战略的实现。

（3）企业内部项目与企业外部关联项目的协同。企业内部的项目系统是开放的，允许企业从企业外部寻求有助实施某一些项目的帮助，即与外部的关联项目协同。

企业的多项目协同通过范式选择，即对协同操作的主体和对象的选择，形成协同关系的不同对象。无论是项目与项目之间的，项目与企业战略之间的，还是企业内部项目与外部项目的协同，都可以给企业项目实施带来帮助，这种协同关系的选择只是为了某一特定的目的。另一方面就是协同发生的具体环节和行为，这是企业在多个项目协同实施时所必须考虑的，因为这些功能是项目操作的具体功能，是协同的落脚点。企业的多项目协同可以通过此模型予以解释，而且此模型能够涵盖企业主要的协同行为。

1.2 多项目协同效应分析项目管理者联盟文章

1.2.1 催生项目可行性

项目实施主体有时候需要某一特定的产品或者服务的内容来支撑自己的战略步骤的延续，而自身又不能直接通过市场交易来满足，或者通过自己实施一些特定的项目对自己的发展更加有益，这就会刺激它对项目的需求。然而企业自身的力量又不足以实现这些项目，或者成功实现实施这些项目所需要的投资单个企业主体不能够承担，或者单独不足以承担其中的风险。这样它就有必要与其他有共同目标的主体联合进行多项目协同管理，甚至不惜与自己的主要竞争对手协同。这是很常见的，尤其是在新产品开发方面，这甚至是那些规模庞大的跨国公司也要采取的。

1.2.2 降低成本

多个项目协同实施使得单个项目本身作为一个子系统，通过相互作用形成一个更高层次的系统，而这个系统具有动态性，内部要素可以流动，那么就会实现规模经济、范围经济以及更加专业化的分工，这就会使得项目的实施成本下降。

1.2.3 提高价值

多项目协同时会产生一种协同价值，这是系统处于协同状态所具备的一种能力，它导致的结果就是多项目协同状态下产生的价值会超过单个项目的价值之和。多项目的协同所具有的效应不是表现为一成不变的，它有不同的表现形式，一种最基本的就是追求突破自己项目实施的能力的瓶颈，这是使得项目得以实施的基础。另外我们可以通过协同降低项目的成本或者增加价值，这就是通过不同的途径实现企业的价值增值，也就会提高项目的实施效率。然而在大多数情况下，多项目协调实施时并不是单独地出现某一效应，它们会以不同的组合形式出现，这不仅丰富了协同的形式，还给与企业在多项目管理实施过程中中更多的选择空间。

2 多项目协同管理的实现

2.1 基于互补性的协同实现

互补性协同首先表现为各个不同项目对资源需求层次是不同的，而多个项目协同实施时，就能够将资源的各个层次充分利用，这样使得资源的利用效率提升，而资源的使用情况在资源分解结构报告里面可以清楚地显示。互补性协同的另一个表现就是能力协同，工作分解结构最终会形成工作包，这是一系列用动词描述的内容，它能够反映出项目对企业能力的要求。无论企业处于的地位、竞争优势如何，总会存在能力的比较优势和比较弱势，相似于大卫的比较优势理论，各个企业在项目协同实施时使得各个企业专注于自己的比较优势，而将自己比较劣势的任务由协同方完成，这样会使得项目的效率提升。

2.2 基于相关性的协同实现

相关性协同包括相同和相似，即两个或多个项目在工作包、资源或者职能上面有相同的或者相似的集成实施。相同的集成实施会形成规模经济，而相似的集成实施会形成范围经济，而职能的相关性可以将项目更加紧密的联系在一起，并有利于信息的传递，这些都是可以提高效率的。

2.3 基于流动性的协同实现

在单项目管理中对于资源是排它的独占使用，而到了多项目协同管理时期各项资源则是被集成地共享使用。实践证明，项目的实施过程中，项目的各种设施都处于非满负荷运作，它们存在着闲置，这就会出现无形折旧，是一种资源的损失。而多项目的协同管理使得各个项目可以对它形成使用，有效地避免这种损失。

2.4 多项目协同实现的步骤

2.4.1 多项目的任务对象的整合

每一个项目都是由任务集构成，任务集的完成意味着项目的完成。任务之间可能存在层次性，上一个层次的项目的完成，是以下一个层次项目的完成为基础。前面的WBS 已经将单个项目的任务集形成报告，现在要做的就是将项目作协同的多项目系统作为一个新的系统，然后依据已经存在的报告进行协同编制，以使各个独立的项目任务集形成大系统的新的任务集。任务的集成，会导致相应的资源分解结构发生相应的变化。

2.4.2 多项目的资源对象的识别

一定要对项目的所有资源进行陈列，如果有遗漏，就会使相应协同方产生额外收益。对项目资源的陈列主要有三个方面：材料资源、设备资源、人力资源。不同的资源在定义的时候所反映的重点不同。

2.4.3 多项目协同的调度

通过多项目协同的调度，可以实现协同的契合。本文认为主要的调度过程有两个：依据任务平衡资源，依据资源调度任务。