构建党组织领导下的国有企业大监督模式

熊亚萍

（中电投江西电力有限公司监察部，江西 南昌 330096）

1 国企内部监督资源整合的可行性

1.1 监督目标的一致为监督资源整合带来了可能

企业内部虽然各监督部门的功能、业务程序和侧重点不同，但监督的目标是相同的，都是要推动企业更好发展，所以目标的趋同为各种监督的整合提供了可能。整合企业内部的各种监督资源，形成监督协同的工作机制，有利于充分发挥企业内部各种监督力量的作用，实现监督效益的最大化。

1.2 现代管理和形势的发展为监督资源整合提出了要求

未来的社会是一个高度协同的社会，很多研究成果认为，后危机时期管理工作突出的特点是提升协同效应，而大监督体系的构建正是符合这一发展规律的。近年来中纪委、国资委的领导讲话，都提到要整合资源形成监督合力，构建大监督体系成为一个探索的方向。

1.3 纪检监察合署办公为党委领导、纪委牵头组织下的大监督体系建设创造了条件

当前，纪检监察合署办公，监督对象涵盖党员领导干部、经营管理人员等所有行使企业管理权力的人员，纪检监察成为了企业监督约束机制的主要力量，履行着“管理的再管理、监督的再监督”职责，有条件也有必要牵头组织协调企业各方监督力量实现资源整合。因此，党委领导、纪委牵头组织大监督体系符合职能定位，切合当前形势任务要求。

2 国企内部大监督体系的构建

2.1 大监督体系平台设计

2.1.1 松散协同型模式

成立由企业党委领导、纪委牵头组织监督工作的监督委员会，将监事会、纪检、监察、审计、会计稽核、法律、工会的内部监督职能纳入监督委员会，以监督职能“七协同”的方式整合监督资源，以相关责任制度、运行协调制度、评价考核制度保证监督委员会有效运转。监督委员会下设办公室，挂靠纪检监察部门，负责日常工作的组织协调。这种模式对企业原有组织架构不产生影响，监督委员会是为整合监督资源而成立的类似协会性质的机构，还并非职能部门，属于派生出来的管理关系，但约束比较松散，如果没有有效的责任约束和运行机制，工作很容易流于形式。

2.1.2 一体协同型模式

综合考虑各监督主体之间的关系，将监事会、纪检、监察、审计等监督职能纳入同一部门监督部，由纪委直接负责管理。法律、会计稽核、工会等的职能通过建立监督委员会的形式进行协同，形成“四位一体三协同”的监督管理模式。至于几位一体几协同，完全可以根据企业的实际情况和需要确定。监督委员会仍由党委领导，纪委牵头组织工作开展监督工作，下设办公室挂靠监督部。该模式将综合性监督进行合署，专业性监督进行协同，有利于突出重点，发挥好监察审计具有的再管理、再监督的作用。同时，通过对其他监督的协同，有利于延伸监督的视角和覆盖面。该模式虽有机构重置，但有实现的可能，机构变动不大，而且监察审计合署办公是比较常见，也容易促进监督工作成效。

2.1.3 紧凑一体型模式

成立企业监督部，由纪委直接管理。监督部具有监事会、纪检、监察、审计、法律、工会的监督职能，以监督职能“七位一体”的方式整合监督资源，建立部门岗位责任制度保证监督有效执行。该模式会引起企业机构和岗位设置较大变动，与模式一不存在实质上的差别，领导主体、牵头组织主体、监督职能都一样，主要存在组织形式上的松散与紧凑的差别。该模式的有效运转需要人员配备到位、综合素质强。尽管监督部庞大了，但有利于企业精简高效运行。

2.2 大监督体系有效运转的机制制度保障

2.2.1 形成大监督工作的责任机制

按照本文的构建思路，党委在大监督体系中履行领导责任，纪委履行组织协调监督工作开展的责任，各监督职能部门在履行各自监督职责的同时，还要承担大监督体系赋予的责任。除大监督模式二外，模式一、模式三都要策划成立党委书记任主任、纪委书记任常务副主任、其他相关领导任副主任以及各监督职能部门负责人任成员的大监督委员会，下设办公室挂靠纪检监察职能所在部门。出台关于实行大监督体系责任制的规定。大监督模式二则要将监督部的各项监督进行准确定位，划清职责界限，既要分工明确又要协同配合，形成岗位责任制，由党委保障监督部充分行使监督权，纪委负责监督部的监督业务实施。

2.2.2 形成监督权充分行使的保障机制

要建立企业监督组织参与权力决策与监督的权限程序，除按照各自监督职责开展例行工作外，重点出台监督部门列席会议制度，制度中要注意解决监督多头重叠或缺失问题，就监督对象性质确定参会的监督部门。信息公开是最好的监督，要继续坚持和完善党务公开、企务公开制度。要充分运用“制度+科技”手段，权力事项进行科学分解和合理配置，对流程进行梳理和优化，将权力运行的有关制度规定固化为计算机程序，最大程度克服人为操作自由裁量权过大弊端，保证业务操作和制度执行的刚性，同时以权力流程的公开运行解决内部监督难的问题。

2.2.3 形成信息共享机制

不论在大监督体系内部还是监督部都要建立工作联系制度、情况通报制度、监督情况交流反馈制度以及监督发现问题联合处置机制，形成覆盖面广、联动力度大的议事协商协作机制，体现大监督体系的综合优势与整体效应。大监督模式一、模式三要以联席会议作为大监督委员会的主要工作手段和信息共享的主要工作平台，在联席会议的统一部署和统筹下，推动内部监督工作效率最大化。大监督模式二则不但要在监督部内部形成上述工作机制，而且还要利用同处一体的优势实现快速联动、高度协同、攻坚有力、决策支持。

3 大监督体系建设需要注意的问题

3.1 大监督体系是否就是部门或职责合并的问题

大监督体系不能理解为是几个部门的简单合并，也不能片面理解为必须归属于同一个负责人分管。在大监督体系下，各监督部门和业务部门应该有不同分工，有各自不同的工作视角、不同的专业领域和不同的运行机制，每个部门都要遵守自己的专业准则，保持自身的专业、独立、权威，在此基础上形成监管合力，在监督的同时，确保监督结论的公正、公平、合理，也使监督做到不重、不漏。

3.2 责权利统一的问题

“没有权力的监督是无效的监督”。监督部门在企业内部监督管理工作中，必须获得相应的法律地位，并在制度层面明确部门职能与责任，从而保证企业内部监督工作的独立性以及权威性，并作为重要元素在企业权力制衡机制中发挥积极作用。以党委领导监督体系工作有利于监督工作的开展，以及纪委监督责任的落实，是落实“两个责任”的有益实践。

3.3 监督模式选择问题

此次研究提出了党委领导下的大监督格局思路，文中尽管有一定的理论和实践依据，但是否可行还有待商榷和实践检验。就文中设计的三种大监督体系平台，因“协同型”既不影响各项监督工作之间的独特性，又不存在组织机构重置，故其实现的可行性最大，尽管各监督组织仅仅依赖于某一约定开展协作，但对于刚刚起步的大监督体系平台建设的不断成熟完善，有探索积累经验的价值。

［1］刘昊，整合内部监督资源 保障国企规范运行[J].东方企业文化，2013，12.

［2］经玉梅，浅议国有企业构建“大监督”体系[J].新会计，2011，07.