浅析国企设备管理的组织变革

蒋 敏

（江西核工业地质局二六三大队 江西 吉安 331300）

0 前言

新中国成立以来的很长一段时间，我国设备管理体制一直是沿用前苏联的以“计划预修”为基础的设备管理模式，这种模式在计划经济时代发挥了不可替代的作用。随着中国改革开放和市场经济体制的发展，以及世界设备管理理念的更新，该管理体制的弊端日渐显现。为改变现状，国内的许多企业也都进行了很多有益的尝试，TPM、JIT、QC等管理模式在国内也都得到了不同程度的推广和应用，但最终没有形成一套完整的当代“中国模式”。正如我们要建设有中国特色的社会主义一样，要搞好设备管理工作，必须结合自己的国情和厂情，将先进的管理经验融合到自己的企业文化之中，走有中国特色的设备管理之路。

本文即想主要从组织结构方面对此进行一些探讨。

1 国企设备管理现状

我国大部分国有企业都是新中国成立以后建立的，沿袭的是前苏联的计划预修制度，组织结构采取直线职能制，这对于当时中国建立自己的设备管理体系，促进生产发展曾起到过积极作用。进入二十世纪八十年代之后，我国积极推进改革开放，大刀阔斧的解放生产力，企业的外部环境发生了急剧的变化，尤其是进入九十年代以后的股份制改造、减员增效、国退民进、加入WTO等一系列的重大政策性调整，都深深的触动了企业设备管理体制的根基。另外，国际上从二十世纪七十年代开始进入了“管理理论丛林”时期，当代管理界流行的系统的和权变的观点也在总体上得到了不同程度的传播，这也对原企业的设备管理理念形成了冲击。

为适应环境的变化，各企业进行了相应的调整，但由于国有企业的“通病”，并没有从根本上打破旧有的管理机制和组织结构，只是进行了简单的撤消合并，甚至从某种程度上来讲，削弱了设备管理工作。如为减员增效的需要，许多单位撤消了各部门原有的设备管理人员及巡检员，人员分流，职能上交，在企业规模不断壮大、设备投入越来越多的同时，在设备管理方面的人力、物力投入方面却越来越显得促襟见肘。由于生产部门缺少必要的高素质的设备管理人员，操作人员很难站在必要的高度对所操作设备进行必要的维护、保养，加上责、权、利不对等，造成许多设备基础管理工作流于形式，管理的力度和效率降低。

2 现行设备管理组织结构的弊端

2.1 部门间缺乏信息交流，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，容易引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象；

2.2 直线部门和职能部门之间目标不易统一，矛盾较多，上级主管的协调工作量大；

2.3 难以从组织内部培养熟悉情况的设备管理人才；

2.4 系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反映。

3 全员生产维修——国企设备管理组织变革的方向

针对我国国有企业的自身特点，根据当代设备管理的实践经验，我认为要搞好国有企业的设备管理，应从管理的组织职能方面进行如下调整：

3.1 操检合一

从事设备管理的同志都应该见过这样的现象，值班室照明灯损坏通知电工处理，自来水龙头或阀门坏了通知维修工处理，即使近在咫尺举手之劳也由于分工过细成为推委扯皮之理由。如果这些问题是发生在自己的家里，我想谁也不会去邀请电工、维修工来处理，大部分人就自己解决了。设备检修时成了操作人员的节假日，甚至有些单位操作人员连设备的日常维护工作都不从事，每班八小时除了看看仪表、记记报表、动动阀门外，几乎无事可做，对设备的基本保养不闻不问。近期国内电力资源紧张，各地都采取了削峰填谷的措施，以保证电力的供应。我认为在企业设备管理人力资源调配方面也应该采取削峰填谷的措施，这就是操检合一。

操检合一是组织职能调整的第一步。严格意义上讲，应该称这为“操维合一”。也就是说把操作职能和“三级保养制”中的保养工作、简单的维修职能交由操作人员统一完成。这样即可以增强操作人员的主观能动性，减少生产和维修部门之间不必要的纠纷，又可以将维修人员从大量简单劳动中脱离出来，更好地从事复杂的修理工作。

3.2 专维合并

我国企业的发展一直存在着企业办社会的现象，在设备管理方面也不例外，多是根据生产工艺的需要划分的，没有考虑设备管理方面的特点。一方面是各生产单位下设维修小组，造成维修人员分散、闲置，另一方面是大的修理项目人手不够，资源紧张。专维合并是在实行操检合一的基础上，将专业维修人员从简单的劳动中解放出来后进行整个企业资源整合的大势所趋，它包括三个方面的内容：人员重组、职能调整、一专多能。

人员重组不能将原隶属于各生产单位的维修人员简单合并在一起，仍然各司其职。应该根据设备管理的特点重新划分。可以依据设备专业的不同、类型的不同和设备管理工作重新划分。这样有利于提高维修人员的作业熟练程度，缩短作业时间，培养出高素质的专业人才。

职能调整是指在全体维修人员合并形成规模效应后，维修单位在承担各生产单位维护、检修工作的基础上，承揽大中修、技改、安措工程，条件允许的情况下还可以参与新建、扩建工程。

一专多能是指维修人员通过提高自身素质，打破工种界限，尽最大可能减少检修作业时不必要的人员配置，也避免了各工种之间因职责不清而造成的推委扯皮。

3.3 离线修理

随着全社会整体的科技进步，大量新工艺、新材料的应用，当代设备日益呈现大型化、超小型化、高速化、功能高级化、连续化、自动化和复杂化的趋势，设备的修理复杂系数越来越高，甚至很多进口设备和国内专利设备厂家在《设备维护手册》中都提出维护期内不允许业主单位自己修理的要求。加上设备连续作业的要求，检修时间越来越短，离线修理工作日益提升到日程上来。

离线修理、总成更换，就是把设备的关键部件、零件组合，用正常的部件替换下来，进行机外维修，减少生产线的停机时间，有效地保证维修的质量。集中离线修理可以引进专业工具和仪器对设备进行全面的检测和修理，培养出高素质的修理人才，大大提高了设备的可修复性。

4 结束语

总之，中国正处于变革的时期，要搞好国有企业的设备管理，就有必要建立一项全员参加的设备管理体系，其推进的组织构架与企业的原有组织可以是一致的，也就是将原有组织构架的功能进行拓展。从企业的最高领导人（董事长或总经理）开始，一层一层地建立全员生产维修推进委员会。

值得指出的是，在企业设立一个直属最高领导的全员生产维修执行委员会，全员生产维修领导办公室，对于全员生产维修的顺利推进是十分重要的。实践证明，凡是设立专门执行机构的企业，全员生产维修的推进就有成效。反之，凡是缺少一个有力执行机构的企业，全员生产维修的推进力度就会大打折扣，就难有成效。是否设立这样一个机构，也是检验企业最高领导推进全员生产维修决心大小的试金石。一个十分明显的事实就是：全员生产维修能否取得成功，最高领导的兴趣、决心和全力投入是关键。对于全员生产维修半心半意、犹豫不决的企业，全员生产维修很难取得成功。