虚拟组织在水电EPC项目管理中的应用

石英

摘 要：本文先提出了虚拟组织的概念和特点，然后将此与传统的组织模式进行了比較，最后以某公司在巴基斯坦承建的EPC水电项目为例介绍了其在对外机构和质量控制管理中的应用。

关键词：虚拟组织；EPC项目；应用

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2017.22.192

1 前言

虚拟组织是由在现有框架下分布的部门、机构和个人组成的一种基于共同目标的阶段性的协作形式。这些在财务甚至法律上独立的虚拟组织，其成员以他们各自的能力参与横向和纵向的协作，对于第三方而言他们表现为一个统一的组织，而随着这个组织目标的完成或中断，整个虚拟组织也不复存在。

当前，越来越多的业主尤其大型水电项目倾向于采用EPC（设计、采购、施工）发包模式进行工程项目的建设，从而精简业主自身机构，化解投资风险，使项目取得最大效益。而工程承包企业除了发挥和利用企业已经拥有的优势外，往往选择先承接项目再进行转包或分包，长此以往企业得不到提高和发展，更严重的是可能因为缺少监控影响施工质量，造成不良影响。在大型水电项目管理中采用虚拟组织的方式是顺应工程承包模式这一市场变化的较好方式。

2 虚拟组织的表现形态

2.1 传统组织模式

传统的工程项目管理组织机构模式是一种层级式的线性“金字塔”结构，容易造成信息传递速度慢且延误、失真等现象。水电EPC项目的参与方众多、经历时间长、信息需求量大且变动频繁，若采取传统的组织模式那么会使各参与单位不能形成一个统一的整体，且参与单位的中间管理层层次过多容易造成责任分工不明确，信息传递难度加大，项目管理控制的难度也随之加大。

2.2 虚拟组织特点与在EPC项目的应用模式

虚拟组织抛弃了传统组织的管理功能集中化，其所需的协调过程主要通过合适的信息交流技术予以实现。虚拟组织具有以下基本特征：良好的实体组织、成员间信息交流便捷、纵横式跨越合作、成员能力互补、参与方可以变动和参与方地位平等。

EPC项目还有一个特点则是对总承包商全面能力的要求，其各参与单位在虚拟组织这一环境平台下可以很好地发挥其以下特征：

（1）成员能力互补：EPC项目单凭总承包商往往利用自己的优势，在保证工期的前提下，选择不同分包单位能将项目质量和经济效益发挥最大，这也是虚拟组织的成员间能力互补。

（2）成员间信息交流便捷：各项目参与方分处于不同的地理位置，现代信息技术的发展使项目各参与单位之间能及时掌握项目信息，从而更好地开展合作。

（3）纵横式跨越合作：总承包商是项目管理的核心，横向按照分工不同各协作单位与纵向按项目分解的各工程管理实施阶段，有机地结合在一起。

（4）参与方可以变动：根据工程进展不同阶段，可以选择不同的参与方，整个项目实施过程中参与方并不是固定不变的。

（5）参与方地位平等：各参与方都是项目执行者，根本目标都是为了实现工程效益的最大化，围绕这一目标各参与方地位通过合同约束，共同促进项目的顺利执行。

从EPC特点和虚拟组织的特征看来，整个EPC项目可以是联合各参与单位建立一个大的虚拟组织。从项目执行过程的某一方面来看，又可以为达到某一个目的而建立一个分项的虚拟组织。换个角度看来，多个分项虚拟组织可以根据实际需要组合为一个大的虚拟组织；而另一方面，一个虚拟组织也同样可以分解为多个小的虚拟组织。

3 工程实例

3.1 工程背景

巴基斯坦J水电站是D公司以EPC交钥匙方式承建的总承包项目，完成项目的设计、施工、主机制造/辅机系统采购、运输、安装和调试等。

D公司既没有设计力量，也没有施工队伍，必须通过对外分包的形式来实现。D公司以其在融资、主机生产和管理等方面的优势作为对外的总承包商，将其所承接的设计、施工和采购任务等分包不同单位，结合各家优势来承建此项目，整合有效资源。

3.2 虚拟组织的应用

（1）项目经理部设置。D公司对外是主合同下的EPC承包商，各分包单位对外统一是以D公司名义，对内又是D公司的分包商，D公司常常必须用“多副面孔”处理项目执行工程中遭遇的各类问题。为使对外有一个统一的机构，项目部在对业主机构表中设置J项目经理部，D公司项目部领导为项目总经理，但设计、安装和土建单位的项目经理分属于对外机构表中的执行部门领导，这个对外统一机构也就是整个项目的虚拟组织。

各参与单位可以在D公司组织下直接以D公司名义参与对外各项工作，而不是对外只有D公司，信息传递再由D公司传递出去，这样既加快信息传递的速度，也减少了信息传递失真。

（2）质量保证部设置。FIDIC的EPC合同条件的一个显著特点，是在合同执行过程中没有了传统模式下相对独立、公正的监理工程师，工程的质量、进度主要由承包商进行过程控制，因此一些项目的EPC项目承包商会自己聘请独立的监理公司。

J水电站项目部没有从国内聘请独立的监理公司帮助项目部进行工程质量和进度控制方面的日常工作，而是通过项目部总虚拟组织机构中的一个虚拟机构-质量保证部来实现的。

这个虚拟的机构在对业主、对各个分包商的时候，质量保证部是以一个实体的形势出现的，由施工技术部的各个专业工程师挂名兼任来行使各专业、各部位质量工程师的职责，例如某某可以是机电安装的质量工程师，但是同时也是机电的专业工程师。每个部门有自己的质量控制程序和相应的支撑性文件，由此组成对业主的质量管理保证体系。而在对内的时候，这个部门没有独立的办公场所，也没有机构上的编制。实体上不存在的组织机构却有明确的项目管理任务：项目质量控制，这也是虚拟组织应用的独特之处。

4 结束语

总体上看来，虚拟组织在EPC项目管理上是一种尝试，它的优点是节省一定的费用，减少项目人员的投入，减少了协调上的界面，便于各个单位之间的沟通，其缺点是增加了项目部人员的工作量，令他们在扮演多重角色时难免感到困惑，对工作职责划分有一定的影响。

参考文献：

[1]卢勇.大型工程建设的信息沟通与虚拟组织环境[J].建筑科技，2000（12）：33-34.

[2]彭雪燕，黄金枝.现代工程建设项目管理强化与创新[J].建筑施工，2006（03）：161-163.

[3]彭鹏.虚拟组织结构在EPC总承包项目管理中的应用[J].经营管理者，2013（09）：159.endprint