浅析广西广电网络公司现代组织架构的建构

农方 黄恩明

浅析广西广电网络公司现代组织架构的建构

农方 黄恩明

随着电信宽带业务市场竞争的加剧，广西广电网络公司在各方面都面临着巨大的挑战。组织架构犹如公司自身的骨骼，当外部市场与用户需求发生变化时，需要对自身组织架构进行及时准确的调整用以适应瞬息万变的状况。本文结合组织结构构建理论,通过对广西广电网络公司业务及现有组织架构的分析，提出对广西广电网络公司组织架构的优化建议。

广西广电网络；组织架构；宽带业务；资本；扁平化

组织结构，是一个企业高效运作的重要基础和保障，广西广电网络公司作为一个国有大型企业，在业务快速发展的前提下，面临着上市融资、开展宽带业务等发展机遇，必须建立高效的现代组织架构。

一、当前广西广电网络公司组织架构概况

（一）当前广西广电网络公司的业务

广西广播电视信息网络股份有限公司在整合广西全区广电网络资产、改革广电网络管理体制基础上，经广西壮族自治区人民政府批准于2004年5月成立的国有股份制企业。是由广西电视台等93家股东共同发起设立的国有股份制文化企业。2004年5 月，93 家发起人以广电传输评估净资产及经评估的市、县广电网络资产按1:1 的比例折股，以发起设立的方式组建了广西广电网络公司。2004 年6月，广西电视台等71 家股东以城市广电网络资产按1 元/股价格认购公司定向发行的80,792,015 股股份。经过2004 年和2005 年两次出资后，公司基本完成了全区市、县广电网络的资产整合工作。2007 年——2012 年，贺州电视台等股东以现金和广电网络资产认购公司定向增发的股份，增资完成后自治区广电网络整合得到进一步深化，全区90%以上的乡镇广电网络被纳入公司资产范围。

公司目前共有95 个股东，总股本1,371,026,239元。公司注册资本人民币11.25亿元，实行一级法人治理结构，在全区89个市、县设立分公司，现有员工约4000人。公司对全区有线电视网络实行统一规划、建设、管理、运营，在全国率先建成了第一个区、市、县、乡、村五级贯通的有线电视网络。下图为广西广电公司组织架构：

广西广电网络公司当前主营业务包括广播电视基本节目传输、高清互动电视、专业付费节目、数据专网业务等综合信息服务，宽带互联网接入业务等。

广西广电公司的组织结构采取以事业部制结合直线职能制的结构，区公司总部采用事业部制结构，各个片区分公司采用直线职能制结构。董事会下设公司经营管理层，统一管理12个部门，分别为财务中心、研发中心、农网中心、市场营销中心、集团业务中心、客户服务中心、人力资源中心、规划建设中心、运行维护中心、购资产管理中心。从部门设置上来看，满足前后端结构的基本特征。

该组织结构设立之初的目的是为了完成广西广播电视市场的数字电视整体转换工作，然而在三网融合的背景下，这种组织架构的弊端开始凸显出来，具体表现在以下几点：

1.原基于完成有线电视数字化布局的公司内部组织结构、管理机制和服务模式等将很难适应三网融合的残酷形势。由于三网融合时代和有线电视数字化平移时代存在不同，主要表现在竞争的引入与行政垄断地位的打破以及业务内容、用户服务的综合化。因此，不进行变革市场与用户的流失之间的关系是必然的，且累积到一定程度，将会迅速爆发。

2.新用户和市场发展将变得困难。目前广西广电网络公司市场份额和用户数量依然保有较大规模，然而随着市场竞争愈演愈烈，宽带质量低下的弊端将导致用户流失巨大。且用户保有量与续费呈正相关，电信等竞争对手的新产品替代也将带走现有保有量。

3.运营经验的缺失与服务能力的不足。现已经成为广西广电网络公司的两大瓶颈，原因也是多方面的，主要集中在业务人员素质的低下以及技术人员不具备销售能力两方面。

4.组织架构与运行机制的相对落后、职能分散与交叉、部门之间横向沟通与多部门协调的高成本等诸多方面，造成公司决策层对公司运行情况难度加大以及管理效率低下、组织执行力低效。

二、广西广电网络公司组织架构的优化

当前广西广电网络既面临上市的机遇，又获得了工信委颁发的开展电信业务的牌照，正处于一个转型期，这为组织结构的优化和调整提供契机。

2008年5月23日中国网通和中国联通合并重组成新的中国联通。合并后的新联通集团总部拥有市场前端部门、后端部门以及职能部门三大板块28个部门，18个直属单位以及2家独立公司，市场前端部门包括综合市场部、综合建设部、综合运维部、集团客户部等；后端部门包括产品创新部、业务支撑和规划部、产品运营机构等；职能部门则包括计划管理部、综合部、人力资源部等。形成了较完整的前后端结构，前后端结构是一种介于倒金字塔结构和扁平结构之间的组织结构。

然而这种管理模式层级多、机构臃肿、人员老化、资源衰减、成本耗费、反应滞后的问题非常突出，尤其是地市以下机构，作为营销末梢，其基层营销单元在旧体制下面临着“指标压力层层加码而资源却被层层截流”的现实问题，营销的资源支撑力度明显不足。因此，中国联通于2012年初重点对营销领域进行改革，从市、区（县）分公司管理体制改革入手，明确职责定位，压缩管理层级，以网格化销售为经营一线的基本组织形式，实现营销资源下沉到网络，鼓励“瘦身”机关、“输血”基层，考核激励到网格，形成扁平、高效、富有活力的运作机制。

改革的核心是加大了市场营销的力度。一方面在原有的市场销售部下设六个营销管理中心，分别为全业务融合营销中心、3G/2G业务营销中心、终端与渠道服务中心、增值业务营销中心、县乡市场经营中心、存量客户经营中心。另一方面将“电信局”这一极具行政机关色彩的机构，转型为区域营销中心。改革的目标是去行政化，强调市场、客户的概念，通过设立营销管理中心，明确职责分工，提升管理层次，更好解决发展中所面临的相应难题。联通通过这些做法提升了营销能力。在市场环境下，不再单纯等待消费者上门申请服务，以网格化销售为经营一线的基本组织形式，实现资源和支撑下沉到经营一线。同时改变了原有的“集团—省—市—区—县—营销单元”的五级架构，实现了组织的扁平化，提高了效率。

广西广电网络公司目前面临大发展的机遇期，主要表现在：

1、业务发展

新技术的应用也是影响组织架构设置的因素之一，新技术会改变消费者的消费习惯，继而改变公司的营销渠道和销售渠道，围绕新的业务流程，组织人力、财力、技术资源设立专门的业务部门，进而影响组织内部调整。广西广电网络公司推出了小象互动平台，加大了标清向高清转化的力度，推出了酒店服务平台，推动非集团用户的广电宽带网络和高清电视的使用。这些都需要加大营销的力度。

2、上市机遇

上市融资是公司解决资金来源、扩大经营、增强竞争力的有效途径。2016年1月27日证监会发布公告显示：广西广播电视信息网络（首发）通过，广西广电网络公司成为国内第九家上市的有线电视网络公司。

广西广电网络公司可借鉴其他上市公司的经验，通过资本兼并重组、融资等方式扩大资本规模，通过采取兼并重组等方式，将企业一些优势产品分离出来成为独立的企业，促使企业内部组织外部化，引入分散决策和竞争机制，精简机构，提高组织效率。

基于对广西广电网络公司现行组织架构及其他竞争对手的分析，结合组织架构设计的核心要素，广西广电对组织架构改革应从以下几个方面着手进行优化。

1、组织架构趋向扁平化

扁平化的组织架构就成了当今组织结构变革的一种必然趋势。内部管理层级压缩的模式减少了内部沟通环节，缩短了决策流程，强化了执行能力从而可以充分地调动各层级工作人员的主动性和创造性，体现企业活力，更好的满足客户需要。因此作为一家广电有线企业，广西广电网络公司拥有良好的计算机网络和信息化工作基础，能够满足组织扁平化的横向沟通需要。具体做法上可以尝试尽量减少中间环节，进一步改进现有组织结构，管理上压缩管理层级，缩短管理半径，使组织变得灵活、高效、富有弹性，具有更强的市场反应能力和竞争能力。把技术的职能和客户服务、营销的职能进行重新划分，技术职能交给技术中心，使得营销服务下沉的同时，建立功能专一的营销服务中心，实施营销垂直穿透管理，通过垂直穿透管理，经营策略快速落实到网格。同时集中网建维护等工作，提高销售和服务的专注性。

扁平化必然伴随着权力的下放，意味着对中层管理人员和基层工作人员提出了更大的挑战。在此中层管理人员和基层工作人员的培训提升就变得非常有必要。高素质的员工也能够减少上级指导和控制的工作量，有利于扩大管理幅度。具体培训方案上，广西广电网络公司可以每周一小训、每月一大训，提升服务意识、营销技巧，争取做到营维一体，对技术人员要求不仅能够解决单纯电视技术层面的维护问题，还要求解决电脑、网络问题，让用户省心。在双向互动的营销上，要求营销人员掌握互动平台内容、专区及专区特点。在分类的基础上对每一类客户指定营销方案。

2、营销服务趋向网格化

网格化是目标用户以及目标市场按照特定划分标准进行的进一步市场细分，是精细化营销和网格化管理的思想融合。另一方面，其他学者提出网格化营销除了资源细化分解外，如果不匹配组织架构同步变革，就不是一个完整的管理体系，网格化营销就是各种有效的营销方式、工具，需要结合营销资源的有效重组并进行网格划分，使有限营销资源发挥充分效用。

针对广西广电网络公司的特点，在具体实施策略上为满足网格化营销的需要，可以在片区分公司一级上进行网格化的划分，将营销中心与客服中心合并，把所有的外包、维护、安装全部回收，由公司自己承担，停止外包实验，目的是把营销贯穿到服务当中。

而在客户应对上，区公司业务工作应该做到基层实处。在管理上，根据自身经营特点划分出几个相互独立的大网格，下设总经理、副总经理管理营销和客服。在此基础上，根据具体情况如用户数量等划分成数个小网格，每个小网格设有一名负责人、一名营销人员和四名客服人员，负责维护、安装、维系、营销、追费、宣传、客户精细登记以及回访客户等工作。小网格自定措施，用最快的速度抓住用户。各个小网格根据自身特点分别制定灵活有效的考核办法，提高员工工作积极性和主动性。

而在营销和反馈上，加强如上门宣传等实用措施。上街落实用户，针对新开楼盘登记内用户，查看用户装修获取用户姓名、电话、地址以及是否正在使用运营商宽带。在回访制度设计上，区公司应该按照单向、双向等业务进行用户划分,定期回访用户，规范制定每期回访的主要内容，回访内容可包括服务态度和质量、使用产品的感受、主要使用业务、改进业务的建议等。非居民用户方面，安排专人专管，建立微信沟通，定期回访，必要的时候与用户开展联谊活动加强沟通。

3、设立新媒体机构

新媒体时代下，数据成为了重要的资源，拥有数据，通过对数据的分析就能够深入地了解用户需求，及时调整市场策略、推出合适的产品，虽然同处于三网融合背景之下，电信运营商在大数据上的步伐却比广电早得多。广西广电网络公司在上市之后也应考虑变更组织架构，设立相关部门，对客户大数据进行分析，以紧跟发展趋势，应对未来行业的发展。

高效的内部组织结构是保证企业在市场竞争中处于领先地位的关键因素，随着三网融合进程的推进和技术变革的加快，广电面临着来自其他电信运营商及网络商对市场的加速占领。广西广电网络公司拥有国家非对称准入形式的政策保护——内容服务的播控权，以及政府税收优惠扶持政策等优势，抓住上市机遇，结合以新媒体业务改革为中心，使企业组织结构向扁平化、网络化发展。

[1] 张明丽：《上市公司资产重组对企业组织结构变革的影响》，《当代经济》，2003年第11期。

[2] 冯丽霞、孙源：《不同组织结构内部资本市场运行机制比较》，《财会通讯》，2008年第2期。

[3] 马卫：《基于业务流程再造的企业组织结构创新——中国电信的实践及启示》，《企业经济》，2007年第3期。

[4] 梁建君：《扁平专业去电信化电信运营商——省略移动互联网的组织架构调整实践分析》，《广东通信技术》，2014年第2期。

[5] 陈长伟：《广电网络网格化营销初探》，《电视技术》，2014年第24期。

[6] 高红菊：《以业务为导向的广电网络核心业务流程优化及组织架构设计》，《经营管理者》，2014年12月中期。

[7] 理查德·L·达夫特著，王凤彬、张秀萍、刘松博、石鸟云等译：《组织理论与设计》（第十版），清华大学出版社，2011.10。

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2016-09-02

农方，广西广播电视信息网络股份有限公司市场经营部副经理；黄恩明，广西广播电视信息网络股份有限公司频道管理部职员。