国有企业人事改革中末位淘汰制的作用与应用

常廷刚

【摘要】在全球经济下行的大环境下，国有企业面临日益严峻的经营形势，改革创新成为国企生存和发展的必由之路，而人事改革更是国企改变现有体制和机制的主要方向之一。为了解决僵化而陈旧的用人体制，真正实现“干部能上能下”的目标，末位淘汰制成为主要手段在国企改革中被广泛应用，本文重点就国企如何正确认识和应用末位淘汰制进行论述。

【关键词】国企改革；末位淘汰制；作用与应用

在全球经济下行的大环境下，国有企业面临日益严峻的经营形势，改革创新成为国企生存和发展的必由之路，而人事改革更是国企改变现有体制和机制的主要方向之一。为了解决僵化而陈旧的用人体制，真正实现“干部能上能下”的目标，末位淘汰制成为主要手段在国企改革中被广泛应用。

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。客观地说，很多庞大的国企普遍存在人浮于事、效率低下的不良状态，末位淘汰制的实施可以极大调动员工的工作积极性，有力避免这些问题。但不可回避的是，末位淘汰制也会造成员工心理负担过重、同事关系紧张等情况。如何全面认识末位淘汰制的作用和意义，科学合理地运用这一方法呢？本文就此进行一些探索。

一、末位淘汰制的积极作用和意义

1.激励员工干事创业的热情。在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作效率和部门效益。

2.精干队伍，提高效率。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构和优化人员配置是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了干部队伍配备精干高效。在国企的机关单位中，干部队伍建设一直是一个核心问题。在机关中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入员工群众民主评议的因素，使员工有效的监督干部，使干部在岗位有压力。这样可以使各级干部更好地为基层员工服务，可以有效地把干部和职能部门置于员工群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。可见，末位淘汰制在推进干部队伍建设、提高效率等方面功不可没。

总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使企业更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在机关单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。

二、末位淘汰制应具备的条件和环境

人事改革牵扯员工个人利益，往往关系着企业稳定大局，在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的补偿制度。

1.必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。末位淘汰的应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲，不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。

2.必须设定一套非常科学而合理的考核指标体系。没有科学合理的考核指标体系，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚，职责不明确，考核标准无法确定，那么也就无法进行考评，也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下，末位淘汰很难运作。

3.应该采取一定的补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷。针对此情况，应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消极作用降低到最小限度。

三、神华宁煤部分单位试点末位淘汰制的实践

神华宁夏煤业集团公司羊场湾煤矿、太西洗煤厂在所有管理岗位人员试点开展了末位淘汰。

1.成立实施末位淘汰的组织机构。两家单位均成立管理人员考核及末位淘汰工作领导小组，负责对此项工作进行组织领导。单位党政负责人担任组长，主管人事的副职担任副组长，其他班子成员、人力资源科、组织科、工会、纪委等职能科室负责人担任成员。组长负责主持召開会议研究讨论形成决议，副组长负责组织开展工作。管理人员考核及末位淘汰工作办公室设在人力资源科，负责具体工作的实施。

2.确定考核周期及淘汰比例。每年考核两次，中期动态考核一次，年度进行综合考核评价，2次考核（上、下半年各一次），每次考核的结果将作为末位淘汰的最终依据。按照管理人员定岗定编以及职数配置标准，各层次管理人员淘汰一定比例，除因生产方式、管理模式以及工作量发生明显变化外，每年新聘用人员不得超过相应层次管理人员淘汰比例。

3.建立立体式的考核淘汰方式

（一）制定末位淘汰考核的程序。按照拟定末位淘汰方案、提交领导小组审议通过、实施考核、依据考核结果形成末位淘汰意见、提交矿党政联席会研究、公示、下文执行的程序进行。

（二）太西洗煤厂考评方式为员工民主测评、干部互相测评、绩效考核、动态考核、厂领导班子评议等五种。员工民主测评：由被考评中层管理人员所在单位的员工对被考评人进行民主测评。以无记名方式由全体员工逐人逐项在考核表上测评，量化计分。干部互相测评：采用全体中层管理人员相互测评的方法，量化计分。绩效考核：以年度本单位、科室组织及个人绩效考核和党建文明建设考核总成绩为依据量化考核，即将各单位、科室上述两项全年平均考核成绩，作为年终干部考核成绩的一部分，量化计分。动态考核：实行“网络测评+”模式，即中期动态测评分数+中层管理人员在安全管理、生产经营、遵章守纪、综合治理等方面出现的失职、过错的量化考核。

羊场湾煤矿以民主测评方式实施考核。参加测评的人数必须达到80%以上为有效测评，其中，科（队）内部测评单位人数在50人以上的参加测评人数达到80%为有效测评，单位人数在50人以下的参加测评人数达到90%为有效测评。

（三）确定考核得分权重。太西洗煤厂按百分制计分，员工民主评议占10分+中层管理人员互相评议占10分+绩效考核占60分（其中，组织绩效考核和党建及文明单位考核占50分，分别以本单位上述两项考核全年月平均分数为准；个人绩效考核占10分）+动态考核占10分+厂领导评议占10分。羊场湾煤矿按照科（队）内部测评占40%，部门负责人测评占40%，专业口矿领导综合评定占20%的权重计算。

（四）确定等次。依据考评得分排名情况一般分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。一般情况，前十名为优秀，后五名为基本称职和不称职，排名在优秀与基本称职之间的为称职。各等次具体人数由单位考评工作领导小组根据实际情况集体讨论确定。

4.末位淘汰人员的处理。凡被确定为末位的人员，经单位党政联席会议研究，给予降职、免职、调整岗位等处理方式。

降职：考核定位为末位淘汰的人员，予以降低一个职级使用，例如：科长降职为副科长、副科长降职为主办科员、主办科员降职为一般管理人员（技术员）、一般管理人员（技术员）调整到操作岗位。

免职：免去所担任的职务，另行安排工作岗位。例如：由于对安全生产造成重伤以上事故、经营管理不善或重大经济损失负有个人责任的，给予免职。

调整岗位：由现岗位调整到其他岗位。例如：由于工作能力、团结协作、工作态度等不能够胜任现岗位工作的，由现任管理岗位调整到其他工作岗位。

太西洗煤厂、羊场湾煤矿等单位实施末位淘汰制关键在于解决了“干部能上能下”中“下”问题，为有效压缩机关管理人员，引进竞争机制，提高机关工作效率开辟了新途径，较好地解决了机关人浮于事的问题，打破了机关管理人员的“铁饭碗”，增强了“官老爷”们的紧迫感、危机感和责任感，适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，"末位淘汰制"不是管理者的最终目标，企业管理者是要通过该机制充分调动干部职工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益最大化。