关于推动重点城市行 加快发展和提升竞争力的思考

龚言

专题

关于推动重点城市行 加快发展和提升竞争力的思考

龚言

城市，特别是包括直辖市、省会城市以及一些资源富集、潜力巨大的地级市在内的重点城市，是商业银行最重要的经营阵地和核心市场。近年来，以一带一路、京津冀一体化、长江经济带为代表的新一轮国家区域发展战略规划，进一步扩大了重点城市金融服务的空间。但与此同时，随着区域经济发展模式的变迁调整，以及同业竞争挑战的白热化，重点城市行转型发展的压力也前所未有。面对风险机遇同在、挑战发展并存的外部环境，为巩固工商银行在这一市场的传统优势地位，需要对重点城市行的战略定位、发展短板以及竞争力提升的路径方向有更加清醒和冷静的认识。

一、提升重点城市行竞争力的战略意义

（一）重点城市是商业银行的立业之本

一是重点城市经济发展活跃，是商业银行挖掘市场潜力和对冲经济周期的重要支点。重点城市处在产业升级和创新变革的前沿，经济增长活力强、韧度高。2015年全国地级以上城市三次产业占比为3∶46∶51，优于全国平均水平。重点城市蕴含着非常丰富的金融资源，2015年4个直辖市和51个重点城市GDP、存款和贷款在国内的占比分别达到了69%、72%和62%，超过半壁江山。

二是重点城市改革创新活跃，是商业银行转型发展的主战场和经营创新的试验田。重点城市金融创新层出不穷，新三板、新四板、新五板等多层次资本市场发达，产权交易等要素市场率先发展。重点城市也是转型发展的领跑者，大资管、大投行、大同业和互联网金融等重大和核心战略均在重点城市率先落地，是商业银行产品创新和体制机制改革试点推广的前沿阵地。

三是重点城市集聚效应强，是工商银行展示行业地位和品牌形象的窗口。重点城市市场引领效用突出，社会公众关注度高，媒体舆论聚焦多。与此同时，也是金融机构云集和竞争最为激烈的区域。工商银行的本源是一家城市银行，重点城市是我们的传统优势区域和核心市场，做大做强重点城市行，既具备有利的条件和基础，也可以巩固工商银行在同业中的地位和影响力。

（二）重点城市行整体竞争力稳中趋升，但存在着一些短板

总体而言，工商银行在重点城市仍保持竞争优势地位，近年来竞争力稳步提升，但重点城市行的竞争力还存在着业务短板和薄弱地带。

一是存款业务是制约重点城市行竞争力提升的重要因素。一方面，储蓄存款市场占比有所下滑。2016年三季度末，重点城市行储蓄存款四行占比较2014年末下降了1.8个百分点。另一方面，对公存款竞争优势不明显。2014年末，重点城市行的对公存款四行占比与C行基本相当，2016年三季度末，与C行的差距拉大至2.3个百分点。二是重点城市行竞争力出现分化。整体情况看，2016年三季度仅有19家重点城市行的综合市场占比较2014年实现了提升，31家重点城市行竞争力出现了不同程度的下滑。三是部分重点城市行竞争压力较大，同业排名持续下滑甚至严重靠后。部分重点城市行风险化解能力有待提升。

二、制约重点城市行竞争力提升的原因分析

专业银行时期的职能分工为工商银行在城市市场积聚起巨大的竞争优势，例如1998年以前，省行营业部平均综合市场占比超过50%。但随着专营体制被打破，以及近10年来大量中小银行的崛起，大中城市作为国内金融资源最富集的区域，成为各家金融机构竞争的主要区域，对我行市场地位形成了持续冲击。要稳定并进一步提升重点城市行竞争力，重点需要解决以下几个问题：

（一）战略推进能力不足

一是战略传导不够。发展战略、转型改革等方面的宣传、引导、推动力度有待强化，重点城市行对上级行的战略还存在着理解不深入、落实不到位的情况。二是评价约束较弱，未与班子和主要负责人评价、授权相结合。三是差异化管理程度不足，距离“一类一策”乃至“一行一策”推动重点城市行竞争力提升的目标较远。

（二）对重点城市行的战略资源配置不够

在资源配置上，省行营业部的中间业务、拨备后利润在境内分行中的占比，大幅领先经营费用在境内分行中的占比，费用配置与其利润贡献失衡。

在经营权限配置上，据调研，大部分城市行的负责人认为所获经营授权一般或不充分，部分负责人认为上级行授权管理流程效率一般或较低。

（三）重点城市行自身竞争发展能力有待提升

一是信贷经营能力待提升。笔者在对重点城市行的调研中发现，信贷政策调整滞后于经济周期变化、信贷政策缺乏连贯性、具备信贷管理经验的从业人员数量不足等问题还比较突出。二是市场拓展能力待提升。单一化的产品营销方式未明显改变，新兴业务产品的客户渗透率不高，互联网金融产品推广应用还需强化。以互联网金融业务为例，相当一部分城市行互联网金融平台客户数占金融资产5万元以上中高端个人客户的比重偏低。三是经营转型能力待提升。重点城市行的贷存比超过120%，信贷路径依赖较为严重。

三、进一步提升重点城市行竞争力的政策建议

无论从外部环境，还是从自身情况看，重点城市行都具备进一步提升竞争力的条件和基础。建议：

（一）聚焦“三个结合”，锚定重点城市行竞争力提升的方向

一是坚持省行主动性与重点城市行能动性的结合。重点城市行竞争力提升是一项系统性工程，因此需要全行的共同参与。省分行既要“明方向、教方法、找出路”，加大对所辖重点城市行的战略指导，也要从管理创新的角度，支持重点城市行与省内其他二级分行的协同联动。重点城市行则要摒弃“等靠要”的思想，转变发展思路，从客户和市场中找寻新机遇，从管理和创新中激发新活力。二是坚持资源配置与效益产出的结合。针对重点城市行的各类资源投入，要与同业占比提升和系统内贡献提升相匹配。总省行要持续监测、定期开展对重点城市行资源配置的投入产出效率评估。重点城市行要紧抓资源投入、政策配置契机，进一步提升系统贡献度。三是坚持统筹推动和分类管理、分步推进的结合。重点城市行要一行一策，立足区域资源禀赋、产业格局和自身发展特色，探索竞争力提升的路径。总省行在政策制定上，要打破大锅饭和搞平衡的思想，抓两头带中间，对竞争领先或提升明显的重点城市行，加大资源倾斜和改革创新试点等政策支持；对持续落后的重点城市行，实施重点帮扶。

（二）推动集团战略在城市行的先行先试，激发发展活力

一是加快大零售战略的落地实施，坚持“客户、产品、市场、机制、队伍、渠道、服务”七位一体，做强个人金融、信用卡、私人银行业务等新的利润增长点；以完善分润和考核机制为突破口，实现大零售与大公司、大投行、大同业的协同，加强大零售战略的整体推进合力。二是推动互联网金融战略落地实施。以网点智能化转型为切入点，构建形成线上线下一体化、物理网点与线上平台实时互动的网点经营新模式；加大互联网业务和产品的推广力度，从源头入手，形成批量拓展效应，提高客户渗透度。三是推进中间业务发展模式改革。从产品上，不仅要对重点城市行在创新产品的额度和价格政策上予以倾斜支持，而且要适度给予部分具备条件的城市行产品创新权限。从机制上，通过总省行专家派驻指导与专业团队建设相结合，解决中间业务发展过程中的人才瓶颈。

（三）提高管理水平和效率，加大内部挖潜力度

一是增强客户维护和拓展的能力。存量客户流失影响的不仅是经营绩效，更是市场口碑，因此重点城市行要高度重视存量客户维护，各部门、各机构、各个客户经理都要落实维护责任，守土有责；对于新客户拓展，省行要加强“名单式、表格化”营销指导的力度，城市行要完善联动营销机制，提高营销水平和效率。二是完善激励约束机制，提升城市行对总行战略的响应力。对于经营绩效和管理水平较高的城市行，可适度扩大业务审批、产品创新和定价的权限。强化差异化资源配置，研究建立资源配置与考核之间的挂钩机制，增强其业务拓展的动力。三是推进员工绩效考核“最后一公里”落地实施，激发内生经营活力。绩效考核不仅要明确员工在客户拓展、产品营销、客户服务、业务管理等领域的绩效计算规则，增强绩效激励机制的公信力和权威性，而且要加大绩效与薪酬挂钩的力度，提高对高价值创造岗位和核心骨干人才的激励水平。

（四）强化风险控制，提升信贷经营能力

加快城市行信贷经营能力水平建设，落实好前中后台信贷管理责任，加快信贷队伍专业能力培养，尽快提高具备信贷管理经验的从业人员数量。推进客户信息库建设，持续深入推动基础信息治理，扩大有效信息来源，完善多渠道客户信息交叉验证机制。进一步提高信贷政策的灵活性，信贷政策的制定过程中要充分考虑公司信贷的周期性变化特点，同时保持个人信贷政策的连贯性。

（五）推进队伍建设，更好发挥经营班子和主要负责人的统领带动作用

一是要结合重点城市行经营班子及主要负责人评价工作，切实推进重点城市行班子和主要负责人的优化配置、动态调整。二是要以党建工作为契机，通过多种方式全面提升城市行班子成员的战略决策能力，实现班子队伍建设的新突破。三是要抓好优秀年轻干部的培养选拔，持续深入实施干部梯队培养计划。四是要进一步做好对重点城市行班子成员的系统化培训。以提高决策力、执行力和对全行新业务的了解为主要培训内容，提高班子管理能力和专业素养。