中山 推进“十化”建设实现可持续发展

中国工商银行广东分行副行长、中山分行行长 刘同朋

中山 推进“十化”建设实现可持续发展

中国工商银行广东分行副行长、中山分行行长 刘同朋

在近年来错综复杂的经营环境下，广东中山分行保持了健康快速增长的良好发展态势。从2012年到2016年五年间，中山分行拨备前利润增长了46%，人均利润超百万元；中间业务收入增长了76%；存贷款规模不断壮大，各项存款余额从655亿元增至937亿元，增长了43%，各项贷款余额从348亿元增至536亿元，增长了54%；不良贷款连续七年实现了“双下降”，2016年末不良贷款率为0.12%，创下“建行历史最低、省行系统最低、同业四大行最低”的“三个最低”水平。

经营成果也体现在中山分行系统内排名的进步。在全国二级分行经营30强上，中山分行于2012年进入了前五，2013年排名第二，进入三甲。2014年、2015年、2016年连续创下排名第一“三连冠”的历史性佳绩。

中山分行所处的区域经济特点，决定了中山分行不可能走“垒规模”的增长之路，因此，中山分行的成功，归因于分行的发展方向和道路选择。长期以来中山分行根据区域特点、业务发展特点和人员特点，加强精细化管理,坚持不懈加强“队伍建设年轻化、机构设置扁平化、业务管理集约化、人员管理立体化、绩效考核精细化、经营结构零售化、信贷经营精准化、风险控制流程化、内控管理常态化、员工管理人性化”的“十化”建设，实现员工队伍和资源配置的统一管理和最大效率使用，强化全行统一经营管理能力，为全行经营健康发展提供了坚强保障，也由此走出了一条精细化经营和管理的可持续发展道路。

一、队伍建设年轻化——持续改善队伍年龄、知识、专业结构，提升员工队伍素质，适应经营转型需要

近年来在保持人员总量不变的前提下，中山分行一直不断利用内退、退休、员工离行等各种流动性因素，大力补充年轻员工，实现员工队伍的年轻化，改善员工队伍年龄结构。近五年中山分行通过校园招聘录用新员工276人，年均补充新员工55人，新入行员工本科以上学历占比90.5%，优化了全行员工队伍约1/6的结构，分行本科以上学历员工占比从39.7%提高到52.8%，提升了13个百分点。全行员工平均年龄34.5岁，其中40岁以下员工占比达60%。大专以上学历员工占比达90%以上。目前中山分行员工队伍年龄梯队良好，以年轻员工为主体，年富力强，队伍有朝气有活力有追求；学历结构良好，知识化程度高，能够匹配业务发展和经营管理需求。

二、机构设置扁平化——合理定位分行、支行和网点的权限和职责，强化全行统一经营管理能力

从2004年起，中山分行持续在全辖推行扁平化管理改革，加强分行的管理、营销和风险控制能力，强化支行和网点的市场营销职能，建立高度整合、高效统一的经营管理体系。目前在全行19个一级支行里面除市场部以外，不另设置行政和业务管理部门。市场部里只有公司和个人信贷客户经理两支队伍，负责市场营销，市场部从负责人到客户经理全部为管户营销人员；一个一级支行原则上只配备一名综合员，将行政后勤人员数量降到最低。

三、业务管理集约化——最大化实现分行对全行人财物的集中管理，强化支行的市场营销职能

中山分行对人、财、物实行“十大集中”，实现集约化管理，为机构行扁平化实施创造支持保障。包括：1、后勤保障集中。分行成立后勤保障中心，负责全辖水电维修、物品集团采购、办公用品管理和全行物品及凭证配送。2、保卫押运集中。全行保卫押运实行外包并由分行统一负责管理。3、信贷管理集中。分行统一负责办理全行抵质押物的抵质押登记和注销等相关手续、押品摇珠评估，集中处理信贷风险监测、预警和化解。4、现金清点及设备管理集中。分行设立现金清点中心，对零、残钞、现金调拨等进行集中管理，对全部离行式柜员机进行集中加钞管理。5、财务管理集中。分行集中统一负责全行的财务费用审核和帐务核算。6、档案管理集中。分行集中统一负责支行业务档案、人事档案等档案管理。7、统计报表集中。分行成立信息统计中心，上收支行大部分报表，集中专人专司统计、分析等工作。8、运营管理集中。加大运营集约改革力度，加大业务集中处理，精简网点柜面操作，释放网点运行资源。9、一、二级支行考核管理集中。分行对机构的绩效考核直接到一级支行、二级支行。10、客户经理及产品经理考核管理集中。由分行统一制定考核方案，对全行六支销售人员队伍及本部产品经理进行统一集中考核。

四、人员管理立体化——实现分行各项决策、任务、措施迅速传达和执行到最基层队伍

中山分行对员工队伍的管理实行专业条线和支行双线指导管理。其中：分行对员工进行考核、培训、评价，确定专业队伍人员的绩效、晋升与退出；支行和网点对员工进行日常管理和行为评价。同时，分行持续打造支行客户经理队伍，引导年轻、高素质、有能力员工向业务线发展。目前全行已拥有公司信贷客户经理、对公结算客户经理、个人信贷客户经理、个人理财经理、大堂经理、大堂客服经理六支专业客户经理队伍，人数达500人，占全行人数的1/4。在分行本部层面，分行全面加强产品经理、财富顾问、数据分析师（客群经理）、直销团队四支专家队伍建设。目前，共聘任产品经理50人，财富顾问14人，占分行本部人员的16%。

通过加强人员的立体化管理，中山分行实现了分行对全行各支队伍的人员管理的“一杆子到底”的网格化管理，保证分行各项决策、任务、措施迅速传达和执行到最基层队伍。

五、绩效考核精细化——实现了资源配置、全产品营销的全行统一标准、统一配置，发挥了考核指挥棒作用

中山分行大力健全完善激励考核机制，在系统内率先建立“三全”（全员、全产品、全过程）营销考核体系。按照“统一标准、统一平台、平等对待”的原则，全行统一考核标准、统一产品计价、统一绩效评价，网点主任和柜员的个人绩效根据网点绩效排名结果统一分配，客户经理收入根据“存量定级别、增量定绩效”的原则与其岗位价值和贡献挂钩实行计价分配，网点主任和客户经理的定级实行年度动态评价管理。从2015年起,自行开发中山分行客户管理系统,以客户的贡献度为核心进行考核，实行产品计价，菜单式积分，一目了然，公私产品全打通，实行全产品营销考核，公私联动，实行他人推荐制考核。在绩效考核工具上，无论是机构还是个人，均实现了由分行直接考核，从MOVA和中山分行客户管理系统直接取数。

通过考核精细化，中山分行实现了资源配置、全产品营销的全行统一标准、统一配置，避免出现各业务线、各客户经理队伍的个人绩效与支行整体经营绩效挂钩、经常出现同岗同业绩却不同酬的现象，最大限度激发了全行各条战线工作的积极性和主动性。

六、经营结构零售化——十年磨一剑，以零售业务先行先试率先发展促进全行经营转型

中山分行于2003年开始，结合中山本地经济的区域特点，将零售银行建设作为坚定不移的发展战略，经过十来年的不懈努力，零售业务转型成效显著，零售业务营业贡献在全行贡献占比达70%。近三年来大个金（个人金融+信用卡）中间业务收入年均增长率达到32.8%，在全行中间业务收入占比达到67%。

七、信贷经营精准化——目标客户名单制营销，源头把控新增客户风险

从2013年四季度起，中山分行开始在全行开展“5个100户”专项营销活动，通过自上而下确定准入客户名单,实施主动授信,两年多来一直将该项活动不断延续，既实现了公司客户的主动营销和精准营销，成为中山分行实现贷款可持续增长的的重要原因，又源头上把住了新增客户的质量和风险关，并倒逼了队伍建设、过程管理、机制变革和流程改进，把“5个100户”由一项营销措施和活动逐步变成中山分行公司金融业务的一项工作机制、信贷管理行为和信贷文化。

八、风险控制流程化——推进“12345”工程，牢牢把握贷款业务实质风险

中山分行坚持信贷风险的披露和审查把关“实质大于形式”的原则，提出了“12345”工程，真实披露风险，合理设置风险防控的措施和要求，从实质和根本上判断客户的整体风险状况。“12345”工程即∶

围绕“一个人”：要求支行不能就借款人分析借款人，所有的风险控制都要围绕以控股股东为核心的这个“人”为维度而展开。借款人的所有关联结构在信贷报告中借款人及控股股东所有的关联关系必须披露。

开好“两个会”：一是融资分析会，前中后台共同参加，进行四定：“定客户准入、定授信方案、定融资总量、定融资条件”；二是风险排查分析会，对存量客户特别是大户进行逐户风险分析及审议，逐户提出了具体融资风险控制意见。

编制“三张表”：在客户提供的报表之外，要求支行以实际控制人为核心，另行编制三张表：资产表、负债表和现金流表，反映其真实的不动产及银行融资和民间借贷等资产负债情况及经营者的经营收入及租金收入等情况，完整展现控股股东的总资产、总负债及总现金流。

坚持“四项基本原则”：客户准入的前提是必须符合“实体经济、现金流足、负债率低、两证齐全”这四大标准，把好客户准入关和源头风险控制。

必问“五个问题”：在贷款审查上，业务部室必须对支行问“五个问题”，即主营业务、供应链上下游、贷款实际用途、还款来源和押品市场价值和潜在买家，这5个问题本质上是彻底弄清谁借钱、钱去到哪里、怎么还钱、还不了怎么办等核心问题。

九、内控管理常态化——坚持强化内控管理，不断夯实内控案防的基础

中山分行坚持不懈将内控案防和风险防控工作落到实处,为全行加快转型发展发挥了保驾护航作用，使得中山分行具备了可持续发展的坚实基础：一是坚持重大事故、案件坚决执行一票否决制,内控评价达不到一类行的支行，年终不得评为先进单位、班子成员考核等级不能评优；二是坚持内控案防分析会制度；三是创新防控机制，推出“扫雷工程”，每年将高风险业务和风险突出网点列为雷区，限期整顿；四是突出重点业务风险排查，在2013年针对理财业务案件高发态势，在全行率先建立理财和代销产品“双录”工作机制，并开发建立“疑似理财‘飞单’数据筛选系统”、“匿名举报系统”，确保了本行理财等业务健康发展；五是开展每年系列检查活动和主题教育活动，营造内控文化氛围。分行自创“三项教育”特色主题活动：从2005年开始，已坚持12年，每年根据分行的案防实际情况和重点，开展三种不同形式的特色主题教育，增强干部员工的案防意识，打造廉洁文化。

通过内控管理常态化，中山分行圆满完成内控案防“1020工程”（连续10年内控评价一类行、连续20年无案件事故），各项业务依法合规经营、安全高效运作。

十、员工管理人性化——持续开展“关爱员工行长挂帅五大工程”，以家园文化增加企业凝聚力和归属感

中山分行认真践行“工于至诚，行以致远”企业文化和“共创共建共享”家园文化，按照“发展依靠员工，发展成就员工，发展成果与员工共享”的工作要求，将关爱员工列入“一把手”工程，实施“行长挂帅关爱员工五大工程”：一是“关爱员工大访谈”，由一把手带头参加，行领导、中层以上管理人员逐一对全行1600多名员工进行家访；二是“提前半小时下班”，通过优化业务流程、优化介钞押运线路、增配设备、增加离行ATM自助网点等措施，实现网点员工早下班；三是“暖心午餐送网点”，对城区29个网点300多名员工，采取分行饭堂集中配餐到网点方式，解决了网点柜面人员多年来中午就餐的问题；四是“青年员工安心工程”，通过装修改善集体宿舍，举办青年员工集体婚礼、新入行大学生座谈会、新入行员工趣味游园，开展“十大优秀新入行年轻员工”评选等各项活动，使青年员工安心乐业；五是“心理援助EAP推广竞赛”，对行内工作、生活、心理存在困难或问题的员工及员工家庭认真开展帮扶和心理辅导、减压。“关爱员工五大工程”从人本出发，从小事做起，从细节做起，通过为员工做好实事、切实为员工分忧减压，将组织的关怀之心、体贴之意、温暖之情传递到员工心里,营造团结、和谐、健康的团队文化和企业文化。中山分行先后荣获“全国文明单位”、“全国企业文化建设优秀单位”和“全国金融系统思想政治工作先进单位”荣誉称号。