给熟人当领导

◎赵玉平

给熟人当领导

◎赵玉平

给熟人当领导是一件充满挑战的事情。你走上前台，老上级、老师傅、老同事、老伙计全都在台下。这些人不但资历深，而且他们知道你的过去，对你的那些可笑的事、无知的事、丢人的事知道得很多。他们不但不会轻易信服你，而且言语之间还有可能一不留神就毁了你的领导形象。这时候该怎么办？

权力符号与权威性

有一位新领导回原来工作过的地方担任一把手，到任时，老领导准备专门安排一个十分隆重的就职仪式，并且想把很多地方名流、相关部门领导都请到现场。新领导认为这样大操大办违反了自己做事的原则，表示坚决反对。老领导却语重心长地说，我这样做不是为了我自己，而是为你下一步开展工作做一个很好的铺垫。新领导很不理解：明明是搞了一堆没有意义的吹吹打打，怎么能说是有利于工作呢？这么讲究排场究竟为的是什么？

其实，深思起来，老领导确实是在帮新领导，这里边是有一番苦心的。

你想，新领导在发达之前一直在这个单位里，一个人在成长过程中，难免有一些可笑的事、丢人的事、幼稚的事发生，对这些事情周围的人都会清楚地记得。而且，那个时候，新领导作为一个小人物，对周围的人一定也是毕恭毕敬，那些老资格、老师傅、老同志、老领导、老上级也一定常常对他指指点点，说不定连门口看自行车的老大爷对他也进行过批评教诲、吆五喝六。

在管理上，我们把那些有利于管理者巩固权威的认知内容（如某些信息或事件）称为正认知，而把那些不利于管理者巩固权威的认知内容称为负认知。显然，上边这位新领导回到原来工作过的地方担任一把手，他首先面临的问题就是负认知太多，对他的权威性是一种损害。

老领导是个贴心人，他是眼看着新领导成长起来的，那些成长过程中的点点滴滴都装在他心里。他完全了解新领导面临的挑战：如何跨越群众的认知门槛，改变大家过去已经建立的刻板印象，树立一个崭新的、具有足够权威的新形象，这是摆在新领导面前刻不容缓的问题。

于是，老领导把自己的想法和盘托出，他语重心长地告诫新领导：形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。过去人们对新领导有一个固有的印象，而在这个印象当中有很多元素是不利于权威树立的。在上任伊始利用初次亮相的关键时刻，重新树立一个崭新的形象，确实是一项可以建立威信、为下一步工作打下基础的重要任务。

听了这番劝告，新领导真是既佩服又感动，完全被说服了。于是一个像模像样的就职仪式如期举行。上级领导、各级权威逐一发言，对新领导的能力和水平充分肯定，热诚赞扬，使在场所有的干部群众内心都受到了很大的冲击。眼见这些权威专家和领导都异口同声称赞新领导，大家不由在想：“这么高水平的专家、这么权威的领导都对咱们这位新领导称赞有加，看来这位仁兄确实已经今非昔比了。”

就这样，借助一个就职仪式，新领导迅速打开了局面，树立了个人形象，从而为下一步工作奠定了牢固的基础。

以上是一个典型的使用权力符号增加权威性的例子。一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。

所谓权力符号，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。一般来说，常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。物质符号主要包括服装、随身物品、汽车、住房等。行为符号主要包括言谈举止、待人接物的模式等。信息符号主要包括专家知识、关键信息、特殊诀窍等。关系符号主要包括头衔、社会地位、特殊的人际关系等。

低认可度与高符号

对于认可程度低、掌握负面信息多的下属，适宜采用高符号策略。因此在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情，展示自己的专业知识。第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫做“抬轿子”，利用大家都信服的人把你抬上去。

所以，对于要不要讲排场、要不要前呼后拥的问题，确实不能简单化处理。讲排场表面看是个虚荣心问题，其实深层次里包含着树立权威性的问题。没有了权威性，领导如何能开展工作呢！

一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略。对此，我们的建议是：

刚亮相的时候要有一个比较大的仪式；

使用“抬轿子”的方法，请已经建立了权威、大家很认同的人出面进行正面评价，把威望抬起来；

在建立权威之前，不要随便和周围的人发展私人关系；使用正式的语言，穿戴正式的服饰；使用随从和下属，可以搞适度的前呼后拥；

展示一些自己独特的信息、专业的修养，并且当众传播自己的社会关系和头衔。

如何不被新领导杀熟？

我的一个朋友是个性情中人，有一次很开心地告诉我，说他的一个旧相识、老朋友要成为他的直接上级了。他认为在老朋友手下工作一定有很多好处的，我却对他的乐观表示担忧。

事实证明我的担忧是有理由的。没过几天，他就很郁闷地来找我，告诉我他被新领导“杀熟”了。领导居然全不念旧情，不但对他态度冷淡，而且要求严格，甚至当众批评，让他脸上十分无光。之前准备好的和领导叙旧套近乎的那一套，根本没有用武之地，现在心里有的，只有对领导不念旧情的愤懑和对人情淡漠的失望。

面对他的消极情绪，我给他讲了我的感受。我认为他目前的处境，完全来自于一开始他就对双方关系进行了完全错误的定位。

其实，新上任的领导是很介意面对过去的熟人的，尤其是那些资历浅，根基并不牢固的领导。他们很担心过去的一些负面认知会影响到自己的权威和形象。

有两点可以肯定，一是每个人在成长过程中都会发生一些幼稚可笑和错误的事情；二是过去的老相识对这些事情一定是记忆犹新的，他们极有可能传播这些信息。这两点给领导的担心提供了最切实的理由。所以，任何一个具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。

我的这个朋友对此一无所知，在新领导上任后，他不但主动贴上去，而且没大没小，大呼小叫，当众讲领导过去的一些事情，借以展示自己和领导曾经是死党，不知不觉扮演了一个绊脚石的角色，其结果也就可想而知了。

所以，很多被新领导“杀熟”的人，首先是自己出了问题。他们往往天真地以为一切还是老样子，过去的事情和情感可以在今天继续延伸，而实际情况却是，时间、地位、责任和角色改变了一切。

所以，我给了我的朋友一个建议：当老相识成为新上级的时候，最好是采取适度谨慎和收敛的策略。

第一个方法叫做“照镜子”：在彼此的交往过程中，自己就像镜子里的人，基本复制对方的态度，他对你什么样你就对他什么样，他热你就热，他冷你也冷，通过模仿和复制，保证自己的言行不招人讨厌。

第二个方法是“热情而不主动”：他谈过去，你也谈，他不主动谈，你也不主动谈；他主动来找你，你就十分热情地招呼，态度非常开放、积极，他不来找你，你也不主动上门，不发起联络，淡然处之。还有就是切忌在公开场合没大没小，以过去为资本，做出一些过分的举动。

（摘自《中国青年》）