家族企业管理创新研究

陈奇琦

摘要：在我国经济发展中，家族企业已经成为不可忽视的力量。但是由于我国长期的“家文化”传统，使得家族企业在管理企业时存在很多局限性和弊端。就我国现阶段家族企业普遍存在的问题加以详细分析，并提出具有参考价值的解决对策。

关键词：家族企业；管理创新；综述；企业文化建设

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-1161（2014）09-0079-03

“2014中国民营经济大家谈”活动中公布的数据显示：截至2013年底，我国登记注册的私营企业达到1 253.9万户，个体工商户达到4 436.3万户。可见，民营企业在国民经济中已经占有很重要的地位。家族企业往往起步顺利，但随着企业逐渐发展壮大，在面临转型时往往会发生决策失误甚至倒闭，最终退出市场。家族企业发展最大的瓶颈在于管理。“家文化”传统在国人思想中根深蒂固，已经影响到企业管理和前景。因此，需要克服家族企业家族式管理的弊端，找出对策，使家族企业更顺利地走下去。

我国最早出现的家族企业都是由于家里有了些闲置资金，小规模起家，经营方式简单。20世纪90年代初，经济发展使国内的民营企业呈现出迅猛的发展势头，规模逐渐扩大。2000年以后，成长起来的家族企业开始拓展融资渠道，扩大市场份额。加入WTO以后，随着市场竞争的激烈，家族企业有些败下阵来，即使还在市场上拼搏的企业也开始面临困境。在激烈的市场竞争中，家族企业老一套的管理手段已不能满足经营的需要，必须克服以往的弊端，找到适合家族企业管理的办法与途径。

1 家族企业在管理中存在的问题

1.1 经营权和所有权不明确

一方面，家族企业在创立之初，由于资金缺乏，往往是“家长”投资，“家长”掌舵，全体家庭成员追随“家长”，所有家庭成员齐心协力发展企业。当企业逐步壮大后，开始面临家族企业内部股权分割的问题。因为血缘的关系，大家觉得没必要细致划分，所以产权分割并没有很明确的约定，为日后的产权纠纷埋下了隐患。当企业集聚了一定资产，发展到一定规模的时候，往往这个“大家长”的知识水平、管理经验、企业决策等已经不足以支撑企业更好地发展。而这时，因为家庭成员都在想着自己那份并不明晰的产权，也是无心无力搞好经营生产的，所以，企业往往因内部的管理问题而衰败下去。另一方面，家族企业成员渴望掌握企业的控制权，不希望企业控制权落到其他非家庭成员的手里。所以，往往家族企业的所有权、经营权是合二为一的。随着所有权在家族内部的传递，经营权也在家族内部传递，非家庭成员根本没有机会获得企业的经营权和管理权。很明显，企业的经营管理是一项系统而复杂的工作，需要管理者有着更加专业化的管理知识和管理策略，而家族企业的“家长”并不具备这个能力。再加上家族企业经营权和所有权不明晰，企业员工无心经营，因此企业发展会越来越困难，最后导致衰败和破产。

1.2 忽略家族企业文化建设

企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识，以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。企业文化是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和各个角落。家族企业成立的最基本用意是“盈利”，企业成员即是家庭成员，毫无企业文化概念，更谈不到企业文化建设。但是，企业若是没有企业文化，员工就好像一盘散沙，找不到共同努力的方向，没有一致的奋斗目标，缺少企业精神，缺失企业形象。在家族企业中，企业文化更为重要，员工的亲缘关系不能维系企业关系，企业文化建设可以帮助企业员工脱离“家族”概念，在企业中寻找努力方向，提高企业向心力。

1.3 继承制导致高层垄断

中国家族企业受传统血缘关系的影响，在企业内部普遍存在着“继承制”。“大家长”将决策权传给儿子，儿子又传给孙子，这种继承制造成了家族企业高层垄断，逐步封闭企业的高层，不利于企业的发展。另外，家族企业中的重要部门的人力资源管理和选拔也不是以员工素质为出发点，而是以员工的社会关系为重要参考。企业的主要管理人员也会从有亲缘的家族成员中产生，亲戚、朋友、邻居、老乡等都是首先考虑的企业人员。这些人员往往又是缺少企业管理经验的。时间久了，企业中其他优秀的员工，因为没有晋升空间，便会辞职，造成企业优秀人才流失；即使没有辞职，企业内部也会慢慢出现涣散、消极的现象，进取心、积极性逐渐丧失，将严重影响企业的生产经营效率。

1.4 “人治”大于“法治”

家族企业成立之初，为了节约成本，请亲戚朋友来支援企业建设，导致大部分员工都是有着千丝万缕的血缘关系。管理员工时，亲戚朋友间互不得罪，通常是“人治”大于“法治”，没有一致的标准，“差不多”、“大概”是经常用到的评判术语。因为没有标准，也就没有对错，大家打成一片，其乐融融。没有标准，无论是产品还是服务都会产生偏差。商品和服务是用来满足消费者需求的，消费者不满意了，企业的前景自然堪忧。企业没有效益，企业内部就会出现问题，待遇下降，员工们自然会暴躁、不满意。这时，管理者再用“人情”管理员工就不好用了，管理者又没有“标准”，更谈不到奖励和惩罚，员工们“混为一谈”，不同质量和层次的商品和服务“混为一谈”，消费者彻底不买账时，企业就在一片狼藉中倒闭。

2 家族企业的管理创新策略

2.1 明晰家族企业经营权和所有权

家族企业的经营权和所有权要分开、明晰，只有这样，才能避免一个人说了算，一个人做决策。有专门的团队管理企业，能够提高决策的正确性和准确性。家族企业的所有权可以根据实际情况，由家庭成员来分割和所有。所有权分割要明确，免得日后在企业资产雄厚、家底丰厚的时候，家族成员们想着自己的股权而无心经营。值得注意的是，经营权和所有权是不同的，不能混为一谈。企业建立良好的管理结构，实现管理专业化、公司治理规范化，才能既能保证企业能够在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失去对财产的最终控制。家族企业可以引进职业经理人，推进职业化管理，将所有权与经营权分离，赋予经理人一定的经营权，将职业经理人的个人命运与企业的长远发展联系在一起。同时，要从经济利益、法律责任等方面设计多无的约束机制，规范职业经理人的行为，保护出资人的利益。明晰家族企业的经营权和所有权，可以帮助企业尽快完成企业管理的规范化和社会化。

2.2 加强企业文化建设

企业文化对员工的影响是无形的、深远的。企业文化具有凝聚、导向、规范和激励的功能，是企业管理的软激励和软约束手段，是导致行为方式的动因，是一种敬业精神、服务态度。企业文化建设可以帮助家族企业加强凝聚功能，为员工提供更好的导向作用，提升员工素质。加强家族企业文化建设，最重要的是改变家长文化，防止决策上的专权独断，制度上的严格、僵硬，要对员工较多采用人性化管理，挖掘其内在潜能，提高工作积极性、主动性。通过员工培训，领袖作用等争取到员工对企业本身的发展方向、企业传统、企业形象等的认同感，使员工认识到“企业兴则个人兴，企业亡则个人亡”，把企业组织当作实现自己人生理想与价值的场所，企业才有可能和职工具有协调一致的价值观，家族企业才能更顺利地向前发展。

2.3 科学选拔人才

亲缘、血缘是家族企业强大的生命力。随着企业的发展壮大，市场的激烈竞争，如果依旧沿用继承制，会阻碍高层的决策水平和探究市场的能力。建立一个合理的领导层，在企业重大问题上可以采取举手表决或是投票的方式解决，以科学的方法延长家族企业的寿命。管理创新是家族企业亟待解决的问题，也是一项系统而复杂的工作。这项工作的完成仅仅依靠少数几个人或者单纯的企业管理部门是无法完成的。传承问题是家族企业在成长过程中面临的重大问题，对于每一家族企业而言，它都是一次重大考验。家族企业能否延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功地解决传承问题。管理创新需要企业领导核心的理念创新，而且整个工作的推进和管理系统的完善都要在他们的积极参与和推动下才能取得更好的效果。所以，家族企业的成功传承，关系到企业的未来发展随着市场环境的完善。中国家族企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。也只有这样企业才能实现经营权的顺利交接，才有希望成为几代常胜不衰的百年老字号企业。

2.4 建立“标准”与“法治”

没有规矩不成方圆，企业也是如此。企业需要立规矩、建标准。随着企业的不断发展壮大，家族企业要适应迅速发展的经济环境，必须进行管理创新。管理创新是当今中国家族企业生存和发展的基础，也是家族企业前进的必然之路。在企业中建立“标准”，就是建立产品和服务的标准，建立员工工作的标准。有了“标准”，有了“法治”，才能检验不合格的产品，才能管理不符合要求的员工，才能对员工实行奖励和惩罚措施。产品和服务有了标准，可以逐步提升品质，获得消费者青睐，扩大市场份额。家族企业建立和实施激励机制，可以激活人力资源，使企业员工的努力做到最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。可见，建“标准”、建“法治”是家族企业管理创新中势在必行的。

对我国的中小企业来说，家族管理还是其有效形式，并且企业的家族式管理还将长期存在。目前，家族企业在管理上面临着越来越大的压力，出现的管理瓶颈一定程度上阻碍了家族企业的发展。要应对未来激烈的市场竞争，家族企业的创新是必然的。我国多数的家族企业已经意识到了管理创新的重要性，积极努力地处理企业内外部的矛盾，促进家族企业更加健康、和谐的发展。

参考文献

[1] 李美静.家族企业管理对策探讨[J].沈阳大学学报：社会科学版，2013（3）：315-318.

[2] 张海燕.我国家族企业管理存在的问题及对策湖南工业大学学报，2007（3）：70-74.

[3] 马海霞.浅谈家族企业管理创新[J].中小企业管理与科技，2012（6）：16-17.