企业的跨文化人力资源管理研究

寇华男



企业的跨文化人力资源管理研究

寇华男

摘要：随着经济全球化进程的加快与跨国公司的迅速发展，企业的跨文化管理也日益壮大。无论是在华的外资企业，还是在国外的中资企业，都会遇到跨文化管理问题，而解决这一问题的唯一正确途径就是跨文化人力资源管理。本文在分析文化差异及表现的基础上，提出了在企业中加强跨文化人力资源管理的研究。

关键词：企业；跨文化；管理；研究

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。全球化的推进使世界各民族开始步出其原有的思维与行动模式，走向世界。跨文化在中国普遍存在于在华外商投资企业、中外合资与中外合作企业之中。中国独特的投资环境使外国投资者在展开对华投资的同时，也将异国文化与外资化管理模式带入中国，使中外文化处于必然的跨文化状态之中。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。

新形势下，人力资源管理根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。随着跨国公司在全球的设立以及我国“三资企业”的发展，诸多不同国籍，不同民族的成员聚集于同一家企业共同工作，文化冲突无疑会导致企业文化管理的错综复杂。因此，企业的跨文化人力资源管理对于企业的科学发展具有重要作用。

一、文化差异及表现

不同社会群体的物质和精神生活存在差异，如，不同社会有不同的社会状况、民族划分、历史、地理、资源、人口状况，民族所处社会环境、风俗习惯和文化传统各异，以及语言、技艺、文学艺术、科学、哲学、法律、教育、宗教、信仰、成长环境、家庭背景、饮食结构不同，这些造成人的性情、素质、思维、价值规范、伦理道德、行为准则等也不尽相同。不同文化群体交遇时，相异文化群体受作用力和反作用力影响，给予并遭受对文化的强烈震撼。西方人称此为“Culture Shock”,即“文化休克”。文化休克尤指一种文化个体或群体进入新的不同文化状态，由于必须对付一系列新的文化暗示和期望，而本国文化中的约定俗成在新文化状态下又不适用或行不通时，所经受的挫折、压抑、迷茫等总体创伤。

无论是在华的外资企业，还是在国外的中资企业，由于文化原因而造成的各种误会和经济损失的案例比比皆是。美国AT&T为表现其业务遍布全世界而印刷了宣传广告，广告表达的是各大洲的名人在通电话，但是广告却不小心用了一只猴子来代表非洲人。事后，美国AT&T解释说；“这是一位没有合约约束的自由艺术家所设计。”然而，这个广告能够从美国AT&T的编辑那里过关，说明AT&T公司忽视了文化元素。

美国联合航空公司在亚洲开展业务时，也曾受到东方文化的“点击”。在西方文化中，白色象征着圣洁，而在中国传统文化中，白色却用来悼念死者。美国联合航空公司航班在香港首航时，乘坐该航班的中国贵宾在看到机上空姐胸前佩戴的白色康乃馨时的恐惧和不祥之感，我们可联想到美国联合航空公司由于其文化失误所遭受的经济损失。

人性的特质差异，文化理论的不同，形成的文化类型也不同。因此，了解中西方文化差异，对于在企业中加强跨文化人力资源管理具有推动作用。

二、在企业中加强跨文化人力资源管理的研究

所谓跨文化人力资源管理，指由来自不同文化背景、存在文化差异的员工所组成的企业的人力资源管理。具体表现为，以提高劳动生产率、生活质量和取得经济效益为目的，对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等的管理过程。在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国人员组成的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化的经济实体，所以文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全过程的。因此，根据鉴于中西文化的不同，要消除中西方文化造成的跨文化沟壑，就必须在了解中西文化的基础上，根据相异文化特点，进行企业的跨文化人力资源管理。

（一）造就融合文化的人力资源队伍。

1.母体经营管理者的选派。

外资企业海外业务的成败，首先取决于母体企业外派人了解和适应当地文化。在选派管理者时应该采用如下方法：

（1）人员的选择与准备。应该考虑那些有跨文化背景和条件，以及有跨文化经历和经验的管理者。（2）加强文化训练。包括特定的文化与语言训练，后勤补给作业的准备，当地的实物简报，文化休克与调整技巧的训练。（3）实行海外监督。对外派人员是否适应东道国文化进行监督，并进行调整与整合。（4）调回准备。将不胜任的管理者随时调回。（5）再调整。进行新调整，重新委派海外人员和再调整。

2.海外子公司雇员的招聘。

管理者是企业的骨干，而员工则是企业的血脉。外企白领雇员应该具备以下特质：（1）在思想道德上应该具有高度的社会责任感。（2）在个人素质上应该具备较高的学历，有较高的外语水平，有理想和信念，具有较好的心理素质。（3）在能力上善于人际关系，擅长进行经常决策和创造性地完成任务。

3.培养融合文化的人力资源。

跨文化管理是融合文化意识的管理，在跨国企业中，应该大力塑造融合中西方文化的人力资源。他们不但可能是企业的决策者，而且可能是管理者、实施者和操作者。他们应该具备如下特点：

（1）融合文化的能力。

在跨文化交际管理中，加强外方管理者的跨文化交际训练。要求外方人员熟悉东道国语言。这样才能有利于劳资双方了解对方的风俗习惯、道德规范、社会准则、思想意识、社会体制、文化背景、母企业管理模式及当地国现状，具备融合相异文化的能力。

（2）对突变文化环境的应变能力。

东道国出现的政治经济突变会极大地影响外资企业在当地的市场和销售，给母体企业和海外企业在当地的市场和销售，给母体企业和海外业务带来冲击。跨文化型人力资源必须具有在异国文化时的快速反应和应变能力，在变化中迅速调整，找出对策。

（3）决策和决断能力。

劳方决策和决断能力的高低应取决于劳方授予的权限。在不同文化环境中，能根据新情况不断制定新战略，靠的是资方的信任和劳方的责任感。当墨西哥发生危机的时候，可口可乐在墨西哥的子公司迅速决定了降低成本、保质低价和大力推进饮料的决策。可口可乐的经营收入有奖金80％是从美国以外的地方赚来的，公司没有制定一套确定的管理模式，而是授权给各子公司，令其根据不同文化背景实行不同的管理，完全仰仗子公司人员“不断地制定计划”来完成销售计划。

（4）信息和媒介作用。

跨文化型人才资源应在跨文化状态下起到信息和媒介的作用，应根据东道国国情筛选和分析信息，将信息和建议反馈到企业的核心层面中。根据企业的销售计划，制定符合企业所在地国情、民情的市场开发和销售计划。例如：宝洁公司在亚洲设厂后，迅速得到了一条信息:亚洲的消费者喜欢经常更换不同品牌的洗发水，顾客对那种受美国人欢迎的大瓶家庭装的产品不感兴趣。宝洁公司在了解当地的文化背景后，没有继续向亚洲的顾客生产、销售大瓶家庭装的产品，而是将洗发水改装成为一次性的小袋。虽然 这样比套用母体企业现有的产品销售方式要麻烦许多，但销售业绩表明，依据亚洲人社会习惯而改装的洗发水包装很受亚洲人喜爱。

（二）企业跨文化的人力资源管理措施。

跨文化问题造成了企业人力资源的思维方式、价值观、社会准则及行为的大相径庭，也造成企业经营管理、组织机构、市场营销方针、财务管理方式的差异和员工行为准则及方式的差异。跨文化问题不断呼唤着企业跨文化的人力资源管理措施的出台。下面一些管理措施对于推动企业跨文化人力资源管理的发展具有重要作用。

1.建立平等、和谐的人际关系。

工作中，企业与员工建立战略伙伴关系会使员工有归属感，增强员工的责任感和稳定感。企业还必须建立，健全保险和保障制度，使员工的生活无后顾之忧。企业应开展丰富多彩的文娱活动，这样不但可以丰富企业员工的业余生活，而且可以促进员工的身心健康。同时，可以满足员工的社交及高层次的需求。要加强企业领导与员工间的感情交流，使广大员工在企业文化中受到熏陶，以增强员工的价值观念，增强企业的凝聚力，另一方面给外界造成企业员工热爱组织，积极参与，团结一致，蓬勃向上的深刻印象。文娱活动还是营造精神氛围的重要手段。企业必须充分认识并重视开展文化娱乐，有条件的企业应根据自己的条件适当投资，建设文化娱乐场所，配置文化娱乐用品，培养企业自己的文化娱乐活动骨干，鼓励员工积极参与。

2.管理者应具有榜样的效应。

和谐的人际关系要求管理者作风民主，宽以待人，礼贤下士，以个人的工作成就、道德品质取信于人。因此要塑造和谐的人际关系，管理者除了要具备一定的专业知识以外，还必须具备一定的素养，才能有效地处理各种关系，使自己在复杂的人际中游刃有余，工作得心应手，并通过自己的行为示范，促成企业建立和谐的人际关系。榜样力量是无穷的，管理者的言传身教可以使企业更具有凝聚力。

3.融合文化的领导方式 。

管理者在管理过程中能够考虑相异文化特点，运用融合文化因素的领导方式，对员工实行融合文化的管理，使跨文化问题尽量减少。

外资企业应该巧妙地借用中外籍管理者各自的文化优势实行管理。有些管理措施（诸如企业的规章制度，解聘，惩罚等手段）可由外籍人员宣布和实行监督。如，由外籍经理宣布职工法规条款及对某人的处罚，再由中国经理执行处罚。资方宣布法规会在员工中增强权威感和紧迫感，而中方经理实施处罚可以使处罚手段柔和一些，给员工留有面子，也便于保持两个经理的形象和威信。

4.开展跨文化管理培训。

开展跨文化管理培训十分必要。培训可以使受训人员掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度和偏见。如，不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时绝不能迟到等。在海外公司正式运作前，可采取让文化承载人在同质文化团体中受训的方式，如让中国人和欧美人共同在中国或在欧美受训。在培训中，可以请那些通晓跨文华诀窍受过良好教育的中外留学生到培训小组参加工作，介绍两种文化的差异和他们的亲身经历，充做文化桥梁。

西方企业在培训员工上采取了多种多样的方法。如课堂教学法，问题讨论法，事例研究法（案例教学法），情节发展法，模拟训练法，头脑风暴法，行为示范法（角色扮演法），课程学习法，经营演习法，感受性训练（无领导讨论法）等等。外资企业可借鉴上述方法进行培训。

5.加强企业的内部交流。

企业的内部交流包括上下级之间的交流与同级之间的交流，其交流频率决定着企业人员之间的相互理解程度，也从一定程度上影响着人际关系的变化与发展。正式交流有定期的企业例会、不定期的座谈和讨论、下达公司文件等。非正式的交流有口头交流、临时协商、传递口信和便条等。要求：正式交流给人以庄重、严肃之感；非正式交流应该相对频繁，以保证公司各种信息的畅通，使上下级保持高度一致，同事间充分理解、互相关心、互相帮助、团结一致地为企业快乐地工作。

6.加强有效沟通和反馈。

企业在管理中应该加强中外人员的有效沟通和反馈。人际沟通表现出五种风格，即：自我克制型，自我保护型，自我暴露型，自我交易型和自我实行型。从这五种个体沟通风格模式来看可以看出，“反馈”是一个关键的指标。

应用有效反馈原理可以更有效地协调工作和人际关系。跨文化问题产生的原因之一是劳资双方的有效沟通和有效反馈功能有欠缺，所以应当加强这两种功能。但沟通和反馈应当建立在发送者和接收者互相信任，接受者有心理准备的基础上，根据不同类型人的特点进行调整。如：自我克制型人对待别人及接受别人的开放性偏低，反馈倾向也偏低；而自我暴露型人对待别人及接受别人的开放性高，但在给予反馈方面偏低；自我交易型人在接受与反馈方面居中；自我实行型的沟通风格是最理想的。企业应该制定一个沟通和反馈计划，使中外籍人员能够有效沟通和反馈。

总之，企业的跨文化人力资源管理应该得到科学发展。这是时代的需要，也是世界发展的需要。具有极强意识的企业跨文化人力资源管理，能够促进企业的勃勃生机，推动企业的蓬勃发展，引导企业走向成功。企业经营管理者在实际工作中，要以人为本地消除中西方文化造成的跨文化沟壑，抓住问题的实质，与时俱进地促进企业的业绩再上新台阶。

参考文献：

[1]张仁贵.霍洪喜：企业文化概论[M]，南开大学出版社，2001.2。

[2]刘芳：浅谈现代企业人力资源管理的弊端和改革方向[J]大观周刊，2012.39。

[3]王林涛：浅析企业以人为本的人力资源管理[J]，淮南职业技术学院学报。2009.3。

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：1671-864X（2016）01-0296-02