3G 资本：食品霸主是怎样炼成的

文│孙斌

3G 资本：食品霸主是怎样炼成的

文│孙斌

［√］3G资本并不是在单纯地玩资本，这家公司通过资本大规模进行海外投资，控制股权并导入强大的主动性投后管理，长续经营，不断扩张。

或许知道3G资本的人并不多，因为这家由三位巴西人创办起来的私募公司一贯低调。但实际上，你身边的奥利奥、百威啤酒、麦斯威尔咖啡、亨氏番茄酱等产品，都产自3G资本所收购的各大公司。十余年来，3G 资本采用“鲸吞式收购+铁血式管理”，成了当之无愧的食品饮料之王。

鲸吞收购 打牢地基

3G资本成立于2004年，但三位创始人豪尔赫·保罗·雷曼(Jorge Paulo Lemann)、马塞尔·赫尔曼·泰列斯(Marcel Herrmann Telles)和卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉（Carlos Alberto Sicupira）最早的收购，在1989年就已开始。

1989年，3G资本选择了最熟悉的消费品领域作为主战场。趁巴西本土最大的啤酒制造厂商Cervejaria Brahma（布哈马）深陷控制权争夺泥潭、决议卖掉公司之际，在没有尽调的情况下以6000万美元的对价火速实施收购，为此后3G资本在啤酒业的一连串控股并购，奠定了基石。

1999年，布哈马收购了巴西本土最大的竞争对手南极洲，成立了Ambev（安贝夫），成为巴西啤酒行业的绝对龙头，并跃居全球第五大啤酒制造商，占据巴西73%啤酒和19%软饮料市场份额。

此后，安贝夫如同龙卷风一样扫荡了整个南美洲，并最终掌握了巴西65%的啤酒市场和阿根廷80%的啤酒市场，并在巴拉圭、乌拉圭和玻利维亚处于垄断地位。

绝对统治南美啤酒业后，“巴西三剑客”将收购的目光投向了大西洋彼岸，目标是比利时的英特布鲁（Interbrew）公司。2004年8月，“巴西三剑客”以110亿美元的价格完成了收购，安贝夫与英特布鲁合并成立了英博集团（InBev）。并购完成后，英博年收入140亿美元，在南美拥有35%的市场份额，在东欧和西欧分别拥有15%和10%的份额，占据14%的全球市场份额，远销140多个国家，已经雄踞全球第一。

铁血管理 累积现金

目前，因为拥有百威52%股权、汉堡王和Tim Horron合资母公司QSR 51%的股权，亨氏卡夫49%的股权，3G资本控制公司的年收入已经超过1000亿美元，公司总市值则超过3500亿美元，接近亚马逊。如果以此计算，“巴西三剑客”的资产净值已经合计超过400亿美元。

三人共同的好友巴菲特曾这么评价他们的关系：“他们不与彼此争强好胜，许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功绩卓越，就心生不满。争强好胜，在任何合作关系中都行不通。”

更重要的是，三人的投资理念也始终一致——资本擅长大规模投资，长周期的价值投资，通过控制股权，导入强大的主动性投后管理，累积现金，不断扩张。

具体的作法是：集中资金收购一个管理层失去发展动力、经营效率低下的企业，然后董事会（由3G资本过往资深合伙人组成）负责总体决策，某个合伙人带领团队作为这家公司的核心管理团队进驻企业，输入高绩效管理制度，削减成本，招聘新人，逐渐重塑企业文化，开除效率低下的员工，重新焕发企业效率。

市场上一般的私募基金在改造完公司后可能就考虑退出策略，而3G资本不同，他们要做永续经营——当公司改造好了之后，3G资本就可以获得这个企业大部分的自由现金流，然后再去收购另一家企业，重复几次之后，自由现金流就会越来越多。正是由于这种玩法，只要3G资本收购成功之后，一定会大幅度裁员，换血管理层。

例如当年收购亨氏后，3G 资本一日之内就把该公司原有的 12 位高管开走了 11 人。待亨氏收购卡夫后，3G 资本又把后者原来的 10 位高管开得一个不剩。而在卡夫亨氏现任的 10 位高管中，有8位都是来自 3G资本且谙熟游戏规则的巴西人。而在成本削减方面，3G资本更是一如往常的雷厉风行。据悉，卡夫一向为其员工免费提供自家生产的零食，而在并购交易收官后没几天，存放零食的冰箱就被推出了各办公室。接着，公务机的待遇也被取消；CEO 出差要乘坐经济舱；而普通员工出差时有时甚至不得不同宿一房……

这一系列做法看似有些不通情理，但或许也正如3G资本向外界阐述其公司文化时说的这段话：“我们像主人一样思考，像主人一样行动，像主人一样对待每一分钱。”

美国亿万富豪、“股神”沃伦·巴菲特携手巴西私募基金3G资本收购亨氏集团（H.J.Heinz）

图为3G资本三位合伙人

这种苛刻但有效的做法，很快就开始被模仿。在2011年3G 资本拿下亨氏后不久，美国主要的食品制造商们纷纷宣布要洗心革面，主动大幅削减开支。譬如亿滋国际就宣布实施“零基础预算”，随后，它更是大张旗鼓地将预期节约额通报给了华尔街。再如通用磨坊，去年夏天卡夫亨氏在忙着关厂裁员时，它也不甘示弱地宣布要关闭 5 家工厂、砍掉 1400 份工作。

重视模式 学会攒力

值得一提的是，3G资本或许是最擅长通过成本削减、优势集中来创造价值的公司，但却不是最擅长以良性发展来推动成长的公司。3G资本一度持股50多家公司。但事实上，这些公司并不是个个发展都很好，有些投资甚至损失很大。

有人认为这种损失的原因主要来自模式，首先，投资期限太短，资金有被迫退出的时间，很可能会影响投资收益；其次，因为进行了分散投资，股权比例太小，无法完全影响被投资公司的决策，从而无法把自己培养的优秀人才输送到公司里；最后，因为投资标的涉及行业太多，标的太多，精力分散，不专注，所以经常会犯错。在既有模式下，其业绩往往只在刚被收购后的几年中增势明显，而在此后利润增速将逐渐收窄，卡夫亨氏就是个典型案例——这就是为什么鲨鱼必须不停地游下去。

即使食品业正在经历巨变，即使竞争对手们多少会淡化卡夫亨氏对自己的兴趣，但3G资本仍能找到许多收购目标——比如在收购联合利华失败后，已经有消息传出，这家公司已经从目前的失败中走出，并着手收购另一个大猎物可口可乐。但这样的买买买不断持续，最终结果是否会变成卡夫亨氏会像百威英博一样再无猎物可吞？

为了避免这样的尴尬，未来3G资本也许需要放缓脚步，专注行业和企业，在用自有资金取得企业的控制权之后，将其管理模式和人才队伍注入，再以企业为起点进行行业布局，方能形成可持续的健康循环。而目前看来，这家投资巨头的国际食品霸主地位已然在望。