司库管理背景下集团企业“日排程”成熟度的思考

郭鹏瑛 曹彦娜 刘洋

摘要：司库管理体系作为财务管理体系建设的重要组成部分，本文通过多角度分析司库管理体系中资金流“日排程”模型持续优化过程，分析资金“日排程”司库管理体系成熟度，提出“日排程”三大阶段信息系统构建特点、适用范围及核心功能，为集团企业降低资金成本，优化改进流程，提升资金管理效益提供必要的参考。

关键词：成熟度；“日排程”；司库管理体系

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.22.035

0引言

20世纪90年代，成熟度模型分析最先应用于评估软件的开发过程，近年来也应用于IT服务管理领域的成熟度评价、挖掘改进中。司库管理体系即总部统一计划、统一平衡和统一调度管理体系，主要涉及组织、人员、流程、信息技术等多个关键要素，其职能表现为交易管控型、运营服务型、战略共享型，本文结合现代司库管理体系成熟度对资金流“日排程”成熟度进行探讨。

1资金流“日排程”模型概述和成熟度模型的选择

1.1资金流“日排程”模型概述

现金流“日排程”模型按照一般企业业务流程，将资金预算、资金收支、资金执行偏差分析等模块有效协同，深入挖掘数据价值，分级、分类梳理资金管理需求，多维度、多要素分析资金交易各个环节风险防控，细化指标“颗粒度”，动态设计覆盖资金管理、风险监控、融资规划等方面的司库管理领域模型。

资金流“日排程”模型即遵循保付刚性业务、优先紧急业务、日常安排常规业务、管控违约风险等硬性指标基础上，以资金运营成本最低为目标、优化支付先后顺序，确保支付事项的刚性、紧急程度，确定资金流“日排程”关键影响要素、制定支付优先级评分标准的模型；资金支付业务属性一般划分为资金刚性支出和弹性支出；其中刚性支出包括税金、贷款还本付息、工资薪金、社保、银行手续费等；弹性支出包括生产性支出、管理性支出、项目性支出等。资金优先等级评价体系需综合考虑关键因素为价值策略（资金时间价值）、信用策略（合同履约信誉）、集中策略（固定支出固定时间集中支付）、紧急策略（紧急程度）等方面。资金流“日排程”模型，即在提前1个月资金流收入支出预算基础上，动态预测下个月每日、每周、每月的收支余情况，动态做好融资规划。

1.2ITSM成熟度模型概述

德勤发布的ITSM（IT服务管理）成熟度模型，主要用来评估组织的IT服务管理水平，将IT服务管理能力分为5个等级，分别是初始运作（Chaotic）、被动管理（Reactive）、稳定运营（Stable）、主动服务（Proactive）和价值驱动（Value Driven）；初始运作（Chaotic）即流程及功能为临时性，人为操作较多，流程自动化较少，一般应用于个人能力强的个别项目上；被动管理（Reactive）即开始使用信息系统和自动化工具提升效率，改进的侧重点仍为某项具体流程或工作，缺少战略性指导；稳定运营（Stable）即信息系统将相关流程或功能进行梳理，实现标准化、制度化，形成应用指南并进行相应的培训，建立数据监控系统，实时预警；主动服务（Proactive）即信息系统的相关模块以服务为中心，协同业务战略，将资源优化配置，时刻计量并实时监控流程绩效的过程；价值驱动（Value Driven）即将业务流程或业务功能同企业整体战略一致，制定制度参与流程或功能的每个人日常活动的一部分，以及成方式快速适应环境的变化。

成熟度模型要进一步划分为3大阶段，即流程标准化（Process Standardization）、业务调整（Business Alignment）和战略整合（Strategic Integration） （见图1）。

1.3ITSM成熟度模型选择原因

ITSM成熟度模型设计理念同司库管理体系中资金流“日排程”战略目标一致。司库管理体系迭代升级从单纯收付款交易、防控资金安全风险支撑管理上升为资金价值创造、融资战略部署的战略支持部门；ITSM成熟度模型将信息系统与业务活动有机融合同资金流“日排程”的业财协同不谋而合。ITSM成熟度目的是促使提升信息系统服务质量，满足用户满意度，本文通过对资金流“日排程”成熟度分析，对目前司库管理体系成熟重新定位并指出下一步资金流“日排程”信息系统构建方向；ITSM成熟度模型实现了管理升级。ITSM成熟度将传统的系统管理、网络管理等衍生升级为服务管理、价值驱动管理，此模型适用于信息化水平、资源优化配置较高的司库管理体系。

2资金流“日排程”成熟度模型分析

参照ITSM成熟度模型，本文将资金流“日排程”模型划分为3大阶段，即“日排程”流程标准化、“日排程”迭代升级、“日排程”战略“共振”；5大等级，即交易型司库、管控型司库、运营型司库、服务型司库、战略型司库。

2.1“日排程”流程标准化

交易型司库即统收统支模式与备付模式，重点关注现金管理、统收统支、资金备付集中结算管理，通过账户标准化、按期归集各账户收入、管控各账户支出，留存必要的资金以确保集团企业正常运行。此阶段集团企业资金管理平台还未建成，资金收支业务仅停留于资金业务交易层面，资金管理处于手工再加工阶段，资金流收支预算、资金流收支执行、资金投融资业务信息流分散，资金运作成本高效率低，对集团企业资金存量及流向未形成事中监控。初始运作的交易型司库适用于业务发展初期、规模较小、资金流较为简单的企业，对于集团形式的企业，这个模式未达到资金集中管理平台高度，不适用于当前集团资金运作。

管控型司库即实现资金安全监控可视化、实时化模式，从集团现金流收支预算编制到管控分子公司融资及各项现金流出，通过设立财务公司实现集团资金归集和集中结算，逐渐显现低资金成本、低运行机制、高企业信誉优势。被动管理的管控型司库适用于公司发展期阶段，此阶段资金交易数量增多，资金安全风险亟须监控，资金管理体系、制度及信息系统建设处于初步建设环节。被动管理的管控型集团公司初步建立资金集中管理平臺，从资金流预算、结算、监控、分析等收支业务标准流程嵌入信息系统，一项资金收支从业务部门发起至财务集中支付平台，初步实现业财融合。这个模式的分析和计划能力有限，资金集中平台风险管理只能根据预设的指标进行被动管理，风险缺乏事前控制，难以实现资金集中管理分析前瞻性。

2.2“日排程”迭代升级

运营型司库即在制度体系基础上，通过资金运作流程再造，降低司库管理体系运营成本模式，是从被动转向主动、事后控制转向事前控制、被动预测转向前瞻服务的重要过渡阶段。在管控型司库标准化流程基础上，依据制度体系，构建完整管理体系框架，明确公司集团组织机构、工作流业财融合角色和职责，初步形成集团三层稳定运行的运营型司库管理体系：集团决策层、集团运营层、集团执行层。集团总部作为决策层，明确设计组织架构思路，制定相关制度及流程规范，确保管理体系能直接管控及监督；集团的各类资金运作信息系统平台作为运营层，即平台中各类资金收支交易的操作平台，负责按照决策层组织构架思路，构建符合集团总体目标的资金集中管理统一平台；集团下各类分子公司作为执行层，学习集团总部制定的各类制度和流程操作规范，运用资金集中统一平台执行最后的操作，并对操作不当导致的资金风险和使用效益负责。此阶段司库管理体系进一步提升了集团资源的优化配置价值、加大了实时在线监控分子公司力度，实现了资金各类账户数据的自动稽核，但本阶段只是对传统资金交易业务的流程再造，对金融业务管理方面缺乏职能开发，同时管理体系统一标准性较强，缺乏个性设计，对于不用功能模块的第三方融合性较差，集成度不足，主动服务能力较弱。

金融型司库即统筹管理金融资源，降低资金成本，提升资源使用效率，协同财务公司与集团企业其他金融型机构，达成“双赢”模式，此阶段司库管理体系由被动管理转向了主动性和前瞻性较强的金融服务，体系架构设计融入了“耦合”及“服务”设计理念，各模块的设计既有协同性又有独立性。主动服务的金融型司库更适用于集团的转型发展期，即集团因战略调整、管理升级整合与配置集团企业金融资源，以寻求新的发展点的时期。此阶段投融资模式和途径较多，资金管理延伸出财务公司同金融机构关系管理、供应链金融等职能；司库管理体系在环境变化复杂、企业管理成熟度不一、业务场景层次不群的情况下设计、应用、评价方面更加突出服务特征，以使用者个性需求为主导，协同集成统一平台，实现系统的迭代升级。

2.3“日排程”战略“共振”

战略型司库即最高等级的司库管理体系，结合总体战略目标，按照“一套体系、两个结算池、三个平台、三个利益相关者”——“1233”资金“日排程”构架进行系统设计的模式。适用于资金信息化管理水平高、资源优化配置成熟较强的大型集团公司，此阶段将资金基本交易流程、投融资模块、风险稽核管控等职能融入资金管理业务流程，采用自上而下、上下协同管理模式，由功能导向转入价值导向，实现集团资金管理信息系统的高度集约化、一体化。价值驱动的战略型司库管理体系贯通所有管理职能，畅通资金业务流程，实时在线分析资金（包括金融业务）风险，动态可视化各类资金运行数据，自动输出业务决策、提升资金管理效益。集团企业在此阶段会将司库管理体系作为财务共享中心，充分挖掘集团“大数据”，运用先进智能化技术，实现集团内外部业务流程和数据双驱动，更好地服务集团供应商和客户，最终提升集团财务的战略层面的价值。

3集团公司“日排程”系统成熟度几点思考

根据上文中“日排程”及司库成熟度定性分析，集團企业可以结合自身资金集中管理信息系统特点及执行成熟等级，分析进一步如何提高司库管理体系。

3.1资金管理“提质增效”

科学有效的司库管理体系，成熟有效的资金“日排程”模型构建，合理有效安排资金收支时序，评估收支事项刚性及紧急程度，合理响应弹性支出需求，根据集团整体收入“日排程”情况，充分运用集团内部闲置资金，减少外部融资，降低资金成本。

集团企业资金管理的效率最终会体现在资金的调度与筹措，新增投融资成本低于贷款市场报价利率、减少资金投融资成本，是资金管理战略的最终目标。成熟的司库管理体系可动态反映资金的盈亏情况，有利于提升或压缩投融资规模，在资金管理上提质增效。

3.2资金预算“效率意识”

构建成熟度较高的资金“日排程”管理体系，建立资金收支预约机制，动态监控资金管理、风险监控、融资规划，按照资金“日排程”统筹资金流，预测并预知资金缺口，预先安排好集团内外部投融资决策，预留最低资金存量。

通过司库管理体系成熟度建设的集成融合环节，构建覆盖全业务、全流程收支预约线上流程，设置预算填报操作指南、“无预算不支出、有预算不超支”逻辑强控报错等预警，做到集团全员预算“效率意识”。

3.3资金安全“服务管控”

建设成熟度最高的智慧型集团资金“日排程”管理体系，全方位、全流程、全动态的监控、分析、管控企业资金流，运用“微服务”和“松散耦合”信息系统设计理念，将业务前端、财务金融管理、战略决策等模块协同整合，实现资金按日排程的动态收支曲线展示，为资金安全重点岗位、重点领域和关键环节的有效管理和监控提供必要的依据。

在环境变化复杂、企业管理成熟度不一、业务场景层次不群的情况下，资金管理体系要综合考虑资金价值策略、支付信用策略、固定收支集中策略，设计、应用、评价方面更加突出服务特征，以使用者个性需求为主导，协同集成统一平台，化解资金经营风险，助力完善现代集团司库治理新体系。

4结语

本文基于资金“日排程”、ITSM成熟度模型概述，分析资金“日排程”司库管理体系成熟度，提出“日排程”三大阶段信息系统构建特点、适用范围及核心功能，最后思考提高集团资金管理成熟度重点关注环节，为集团企业降低资金成本，优化改进流程，提升管理体系分析及时性、精细性提供参考。

综上，集团企业建设智慧型司库管理体系，业财融合、流程再造是基础，“1233”设计理念是核心，“大数据”赋能智慧应用是关键，可视化、可监控是目标。集团企业可以根据自身实际情况，贯彻国资委司库管理政策，落实集团企业战略目标，提升集团资金“日排程”成熟度，开创集团智慧司库管理体系建设新路径。

参考文献

［1］张庆龙，张延彪.企业司库管理体系建设的成熟度分析[J].财会月刊，2022，（01）.

[2]慈会林.构建资金排程模型的思考[J].财务与会计，2021，（14）.

[3]刘佳慧，刘勤.企业智能司库管理研究[J].管理会计研究，2022，（03）：8-16.

作者简介：郭鹏瑛（1987-），女，汉族，北京人，硕士，研究方向：资金管理、财务管理、风险控制。