面对金融危机中国中小企业如何应对

对于我国绝大多数行业的中、小企业而言，金融危机带来的主要问题是由市场需求量减少引发的矛盾，企业间竞争加剧、商品价格下降、库存增加等，继而连锁反应是资金链绷紧、断裂；企业裁员；企业倒闭。

面对如海啸般的金融风暴，去年还是盈利丰厚的企业今年就可能停产关门。在市场的严寒随冬季的来临一起到来的时候，企业中出现了两种观点：一种认为在目前的市场中就像走摇摇欲坠的独木桥，稍有不慎就会掉下去，万劫不复，因此，大量缩减投资，甚至主动破产、倒闭，以规避风险；而另外一种观点则认为，现在正是赚钱的商机，因为，目前的原材料成本、人力成本、运输成本等都相对偏低，竞争对手的压力也相对要小得多，而国家政策的扶持与帮助却非常多。持这样观点的企业便大胆的扩张，甚至还以低廉的价格收购一些濒临倒闭的企业、已经倒闭企业的设备等资产，或低价囤购生产资料。但最终，两种观点取得的成效多数都不尽如人意，主要原因就是缺乏战略的规划与分寸的把握。

虽然现在中国面临改革开放以来最严峻的经济危机考验，企业稍有不慎就会造成亏损，甚至破产。但是，辩证的来看，危机的“危”字虽然代表了危险，但是危机的“机”字则代表了危机背后的机遇，笔者以为，这将是一次春随冬至的经济危机。寒冬中有料峭的风雪，也有温暖的港湾，如何趋利避害，关键是要冷静的思维与明智、果敢。以下就金融危机时企业该关注的5个问题进行分析并提供一些经营建议。

1、减少消耗，以度寒冬

我们的企业要向自然界的动物们学习，冬天时尽可能降低自身消耗，只管控好心脏、呼吸等关键环节，以挨过寒冬。企业也是如此，此时能不花的钱尽量不花，降低非必要性开支。消减企业中可有可无的部门；减少不必要的开支；控制营销投入；减少成品、半成品、原材料的库存量；取消不必要的扩张计划等。当然，战略性扩张与储备等计划除外，但必须严格控制在风险线以下才能实施。

中国的企业很多还都是粗犷式经营，管理成本很高，浪费很大。遇到市场不景气时应该及时进行管理的科学化、精细化。

日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰，原材料价格波动非常大，市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业，尤其是中、小企业，对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗；人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费；负债结构问题造成的利息损失，各种非必要性支出增加的成本等问题，都没有清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当经济不景气，企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。

此时应该加强成本控制与管理，解决各种浪费与消耗问题，财务方面要严格监控资金链的健康运转，减少负债，增加资金流动性，减少呆坏账。经营上要缩短经营周期，放下架子与贪念，不过分苛求经营的高利润率，因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争，可以选择利润率虽低，但风险小，竞争相对较小的经营方式，把功夫放在如何提高周转率上。

沃尔玛成为世界第一大卖场，一年几百亿的收入，不是靠的高利润，他们的利润率不过2％——3％，但是他们的资产周转率竟然可以到达24次／年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追求商品的利润率，结果资产一年周转不了几次，总体收入并不理想。

2、调整产品结构

企业必须敏感的根据市场变化来调整所销售的产品，很多中小企业面对滞销，不是减产就是全力促销，从不想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实，有时只要根据市场情况，应时而动，调整产品，就可以回避滞销。比如，当原油价格高涨时，一些汽车制造商洞悉商机，推出小排量节油汽车、太阳能汽车等，减少大排量汽车的产量，回避了商品积压的风险，还获得了商机。

我国家电行业也是如此，刚刚受到金融危机影响时，就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇，不再研发、生产昂贵的高端家电产品，而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里，虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额，但高端家电展位前依然是门可罗雀。而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机，推出一些迷你型小家电，单价相较大型家电便宜很多，而商家的利润率却并不低，销路也出奇的好。

3、弹性营销投入

中、小企业在进行营销活动时，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市场环境不利，要么加大营销费用的投入，想以强势营销的方式冲出市场困局。还有一些企业则是遇到这样的情况就大幅减少，甚至彻底停止营销活动，以求降低成本，减少损失。其实，本文中提到的各种问题，说是问题就是问题，说不是问题就不是问题，因为，对与错之间就看你怎么把握，就是一个尺度的问题，把握正确，危机就会转化为机会。

在营销投入上我们很多中小企业也存在资源浪费的情况。现在市场不景气，营销投入就要精打细算了，要避实就虚，不进行大规模、高投入，风险性大的营销投入。减少大众化广告传播和品牌传播费用。可以专攻一个点，或进行低成本营销，比如口碑营销、网络营销等。营销操作的原则是投入要小，方法要巧。

4、危机时如何用人

说到用人，又是一个中国企业常犯的通病：经营战略的短视导致企业只顾眼前利益，经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织，导致人浮于事，造成很多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时，才想到削减成本，而第一个想到的就是大量裁剪员工或降薪。这样虽然暂时的减少了成本开支，但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。当危机度过后，岗位缺失，自然又大量招募员工，这一裁一招便产生了很多的人力成本浪费，因为，一名新员工要熟悉并胜任工作岗位，必须有一段时间，而这段时间所能产出的价值是很低的。

曾经，日本三菱汽车公司在汽车行业不景气时没有盲目裁剪员工，而是进行了合理调配，当时企业的研发工作基本全部停止，技术人员就是多余的了，三菱集团没有把这些经验丰富，业务专精的人才辞退，而是向他们表明态度：企业不合得赶走你们这些与企业一起打拼的伙伴、行业的精英，但是又实在没有工作给你们做，建议你们到“战场”的最前线——做销售人员，与企业一起度过难关。大部分技术人员都留下来做了销售，他们最了解汽车不过，是当之无愧的专家，做销售时他们的专业得到了顾客的认可，销售额比普通销售人员好得多，在市场危机时为企业增加了很强的竞争力。当经济危机过去以后，汽车销售开始复苏，那些研发人员又被招回去做技术研发，因为做过了销售，这些研发人员更知道顾客最想要的是什么，于是，开发出了很多受顾客欢迎的汽车。

这个例子可以提示我们，重要岗位的员工不可以轻易的裁掉，否则当企业再需要他

们的时候将付出高昂的成本。企业在迫不得已需要裁剪员工时，主要是裁剪可替代性强的岗位，比如没有熟悉、适应工作成本的低技能岗位。而核心或高技能岗位的员工尽可能通过变通的方式将其留下，因为，企业面临经济寒冬已经很不好过，此时在体内大量失血，必将更难挨过危机，虽然眼下看来这些人才“没什么用处”，但是，寒冬终将过去，春天时还需要他们帮助企业一起耕耘，而在寒冬中帮助企业比同行更快的复苏也主要仰仗这些人才。

5、危急中的机遇

未来一年，或更长的一段时间，金融危机对虚拟与实体经济的影响将越来越大，企业的压力也会随着经济萧条而更加沉重，但是从另一个角度来看，危机的另一面就是机遇，因为，无论是在自然世界还是人类社会或市场经济中，都是弱肉强食，适者生存。市场环境的恶化就像一双无形的大手在进行市场洗牌，淘汰掉了一些弱小的企业，也为生存下来的强者留出了更加广阔的市场空间，待经济复苏时，市场需求大量增加，这些生存下来的企业将是最大的受益者。所以，在现在的市场环境下，第一要务就是活下去，等待暴风雨过后的阳光。

生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所谓不做，就是不做那些消耗资源，加重企业负担，高风险的事。而去做，则是去做那些发现机会，可以突破困局的事。比如像前面提到的家电企业不去做那些高风险，消耗资源的大型家电，去做金融危机带来的商机——便宜的小家电。市场需求量大，利润率又高。相信拥有这样智慧的企业，他们的冬天不会太难过。

企业内部也是一样，不去做那些伤元气的改动，而是去做那些强健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生产效率；优化资产负债的结构与利用率；消减繁琐臃肿的管理层级；加强与客户的合作等。

这次金融危机即像一个老师又像一个考官，它教会我们很多生存的本领，也教会了我们如何反思。同时，它的考核也很严厉，没有学会应对危机的企业将被无情的淘汰出局。

最后

阿里巴巴首席执行官马云先生说过这样一句话：“今天很残酷，明天更残酷，后天却很美好”，现在我们很多中、小企业不是见到残酷的今天而怯步，就是倒在艰难的明天，这个时候只有正确抉择，勇往直前，才能见到后天明媚的阳光。