徐博闻：商学护公益落地

徐玲玲

“公益圈传统论爱心，我论管理，要有爱心，但先得把事做好。”徐博闻自称是新态公益人。“传统公益人是把钱直接交到受助者手里。我要带着我的东西和资源到一线去落地，然后总结出来再传达给更多一线的人。”

徐博闻是知乎公益领域话题的优秀回答者，在知乎上拥有六万粉丝。谈及公益，徐博闻最自豪的是能够跳脱出自己公益项目的一亩三分地，对机构的长远规划有清晰的思路，而这得益于他的大学本科专业财务管理这一商科背景。

2009年，徐博闻刚上大一，因为参加一个公益比赛，徐博闻参与了一个致力于汶川地震后民族文化保护和学生教育的公益项目。这便是他的入圈经历。借由这个机会，2010年徐博闻了解了他现在所在的云南一所公益机构。这是一所扎根村寨社区，为景颇山的孩子提供量身定制教育课程的机构。2011年到2012年，徐博闻在这gap year，在机构走上正轨后，徐博闻回到学校继续读书。2014年大学毕业后，因为对公益的热爱，他去台湾读了社工专业硕士。

2016年，公益机构运营出现了一些问题，徐博闻硕士毕业回到了云南的大山里。

哪能工资越低越好

这两年，凭借着商科思维加上社工的专业，徐博闻给公益机构带来了很多变化，其中最大的变化是管理模式上的改变。机构原来人手不足，管理粗放，财务管理等各项制度都很简单。徐博闻着手建立起各项精细化管理，包括行政体系、制度、章程、财务预算等。“这事很重要，初期看起来可能对一个小组织来说并不那么重要，甚至会增加一些行政成本，但是这是一个机构长青的基础，只有把所有管理上的事情捋顺，未来才有可能发展顺利。”

管理精细，要关注细节。很多组织的财务管理思路是有问题的，比如他们觉得公益组织的从业者选择了这一行业，就只能获得很低的薪水，因为这是一个奉献爱心的行业。“一味消费从业者的爱心，是不尊重人才。”徐博闻说起来有些气愤。

翻看其2016年的财务报告，管理费用占到了支出的19.4%，非常接近《关于慈善组织开展慈善活动年度支出和管理费用的规定》比例的上限（20%）。很多大型基金会处于一种互相比，看谁能把管理费用压得更低的状态，仿佛谁压得低就显得非常光荣，甚至向外宣传“我管理费这么低，你的捐款特别能用到实处，快来给我捐款吧”。徐博闻说这种思路是非常错误的：“这对整个行业都是一种伤害。”

对于中小型组织来说，如果调到更低，很难维持机构的管理费用，会影响大批机构的生存。“每个机构对整个行业都有影响。公益行业怎么才能变好？吸引人才。如何吸引人才？提高薪酬标准。如何提高薪酬标准？要靠精细化管理，增加社会影响力。只有当整个行业整体变好，整个环境才会变好。行业想要变好，每个机构就得对自己有要求，这就是特别商科的思考方式。”在这个商科思维下，徐博闻每次都会将管理比例做到上限，但是他会在年度报告时，向捐赠人说清楚每一分钱花在哪，同时会告诉捐赠人：“我需要花更多的钱，吸引更多的人，但我会把事做得更好。”

移来“家庭”

徐博闻回到榕树根做的第二件事，就是把学到的研究理论，落地到一线。然后再从这些一线经验中提取形成可复制、推广的经验模式，分享出去，让更多的群体受益。

2016年8月其职业教育计划正式启动。机构挑选了10名孩子，为他们提供长期的资金支持、心理辅导、学习和就业对接，资助这些孩子赴昆明接受职业教育培训，学习绘画、烹饪、汽修、美发、化妆等专业。从山区里走出去的孩子刚走进城市，遇到了很多未曾预料到的问题，学业和心理上受到不少挫折和打击，徐博闻在这时引入了家庭式服务中心的概念。在昆明当地设置常驻办公室，专门处理接受职业教育的孩子遇到的所有问题，并且为他们链接了很多社会资源。

家庭式服务中心是徐博闻在台湾求学时学到的。在台湾读书时，徐博闻特别关注当地的原住民问题，因为原住民问题和云南少数民族地区的问题非常相近，村寨教育水平低，留守儿童多。徐博闻发现台湾采用的是家庭式服务中心来解决这一问题。家庭式服务中心是把一个具体的社会服务工作点落在乡村，每个部落都有部落社工，中心处理村寨各种各样的问题。家庭式服务中心主要的功能是窗口，它负责对接各式各样的资源。

引入家庭式服务中心，徐博闻并没有完全照搬，而是根据云南当地的情况进行改良，在机构所在的村寨，本身也成为了一个家庭式服务中心，

村寨里各种各样的问题会汇集到这里，机构给出解决方案，找资源，帮他们解决。对比2013年、2014年建立初期时单纯的儿童教育机构，这两年机构转型，服务的内容越来越综合。

公益机构至今已经创办了八年，积累了很多服务经验，但是没人将这些具体的服务内容理论化。徐博闻来了之后，把做过的服务和社工的服务理论、教育理论结合，形成了具有普遍性的经验。“理论结合案例，就可以把它分享给别的有类似需求的地区和机构，让更多的群体受益。”徐博闻说。

数据、经费和社会

徐博闻还为榕树根的孩子们建立了数据系统，这是他引入的社会工作上的个案管理的概念。数据系统里记载了孩子们的发展状况，包括生理层面的身高、体重、健康疾病等，还有心理状况，每年出现的典型事件、行为偏差、在校表现、老师和同学的评价、社会关系以及家庭变化情况等。

建立这个系统，是因为徐博闻看到很多公益组织都面临的一个问题：如果创始人不在这个组织了，这个组织就完了。這从侧面反映出很多公益人不太注重管理，整个机构是依靠创始人个人存在的。机构不能依靠个人运营，而应依靠管理和制度。当机构人员流动了，下一个接手的人只要看到这个数据库，就能知道这个孩子之前是什么状况，他的人生经历是什么，他未来需要什么，不会因为人员离开事情就无法进行。“机构现在获得的成绩不依赖个人资源实现，完全是靠建立起来的体系达到的。”徐博闻说。

很多公益组织在面对困难和窘境时，往往希望能够获得更多的政府购买服务，而徐博闻认为只有稳定的个人捐款才是公益组织的长久生存之道。依靠政府购买，往往会出现资金断裂导致整个机构伤筋动骨的局面。

为了获取稳定的个人募捐，徐博闻利用了社群运营的商科思路，建立了募款人的微信群，群里包括所有的核心捐款人。建立一个微信群看起来很简单，但如何增加用户粘度，这件事就不容易了。机构的工作人员会经常在群里和捐款人交流，调动捐款人活跃度，并且经常向捐款人发送机构月报、季报、财务披露等，维护捐款人的信任度。在机构有需求的时候能够直接对接核心捐款人，捐款人之间也能互相沟通、合作，形成了健康的运营方式。

如何真正地让职业教育给乡村的孩子带来改变，把他们送到职业学校仅仅是开始。重要的是如何让他们顺利完成学业，这要关注、处理孩子们的学业和心理等各种问题。

徐博闻坦言，到目前为止，关心、关爱送出去的14名接受职业教育的孩子，已经是满负荷、筋疲力尽了。推广到更多接受职业教育的孩子，可想而知是多么艰难。“这个问题从学术上讲，归根到底是通过非营利组织的参与，推动整个社保体系的进步。”

为了研究这个问题，徐博闻决定出国继续博士学业的深造。他带着鲜活的一线经验，期待能够形成对更多公益组织有参考价值的理论。