国有企业并购的动因及协同效应分析

张维康

摘 要：十八大以来，我国已先后完成21组40家国有企业重组。国有企业的改革进入了一个新时期，国有企业并购重组主要是为了发挥协同效应。本文以寶钢并购武钢为研究对象，对国有企业并购的动因和协同效应进行深入探讨。主要得出以下结论，国有企业并购的动因：优化国有经济布局和供给侧结构性改革的战略定位;提高行业集中度，企业经营进入良性循环。并购产生了协同效应，实现规模经济，增强了企业竞争力。

关键词：国有企业并购动因;协同效应

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.20.069

0 引言

为提升我国国有企业的全球竞争力，国务院国资委自成立以来一直推动国有企业的兼并重组工作，“十三五”规划中提出，鼓励我国国有企业进行并购重组，提高产业集中度，进行协同发展，积极推企业进化解产能过剩，国有企业的并购重组主要是为了发挥协同效应。但是，中央企业之间的兼并重组其实并不是市场行为，而是以国家意志为主导，以行政命令促进兼并的行政行为，通常是一个行业中的龙头股进行重组，这种国家推动的国有企业合并重组能否产生协同效应，是一个值得探究的问题。

1 国有企业并购概况

目前，中国发展进入一个新常态，随着供给侧改革深入推进，做优做精国有资本，提高国有经济快速发展是国有企业的目标。在国资委的推动下，国有企业合并重组主要为加大产能过剩行业企业资源整合力度，钢铁、电力、煤炭等产能过剩行业加快缩减产能，化工、船舶、有色等领域积极推进战略性重组，近几年国有企业合并快速推进，比如中国南北车的合并、中国远洋和中海集运、钢铁业的宝钢和武钢合并、中国国旅和中国港中旅合并等。根据相关政策文件，国资委将会继续推进国有企业合并重组，在国企深化改革的背景下，国有企业如何实现协同效应，达到企业发展的目的，本文选取宝钢武钢合并的案例，深入分析国有企业并购的动因及协同效应。

2 合并双方基本情况

2.1 宝钢集团基本情况

宝山钢铁股份有限公司（简称宝钢股份）是全球领先的特大型钢铁联合企业，在《财富》500强中，宝钢集团属于核心企业。公司在新一轮规划中提出以“做未来钢铁的引领者，做钢铁高质量发展的示范者”为使命，努力为客户提供超值的产品和服务，为股东和社会创造价值，实现与利益相关主体的共同发展。公司专注与钢铁业，同时从事与钢铁主业相关加工配送等业务。公司拥有上海宝山、湛江东山、南京梅山等生产基地，是全球碳钢产品最齐全的企业之一。

2.2 武钢集团基本情况

武汉钢铁集团股份有限公司（简称武钢股份），是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁企业，国内排名第三大钢铁上市公司。企业拥有世界先进水平的炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产工艺流程，钢铁产品有七大类、五百多种。主要产品有冷轧硅钢、大型材、中厚板等，商品总生产能力1000万吨。企业遵循“踏实、拼搏、创新”的企业精神，并以诚信、共赢开创经营理念，创造良好的企业环境。企业坚持科学发展观，大力倡导以人为本的企业文化，强化创新管理，先后获得全国模范职工之家，中央企业工委先进单位等荣誉称号。

3 并购的动因分析

对于宝钢并购武钢这一事件，主要是两个方面的因素促使这个并购事件：国家推动钢铁行业发展的外部动因和企业自身发展的内部动因。本文主要从这两个角度，对企业并购的动因展开分析。

3.1 企业层面动因分析

首先是整个钢铁行业发展不景气，我国钢铁行业存在产业集中度低、钢铁产能过剩、行业盈利能力下降、利润率水平降低等问题。针对钢铁业面临的困境，企业为了解决自身产能过剩、盈利能力低的问题，希望通过并购重组的方式进行行业内资源的有效整合，从而形成规模经济效应。

其次是企业自身经营亏损，2015年武钢亏损高达75亿元，企业盈利出现问题，企业无法通过正常经营活动来获取利润;同时武钢的现金流入小于现金流出，现金流净值达-27亿元，说明企业在现金持有方面存在很大风险;武钢的资产负债率一度上升至70%，说明武钢存在较高的财务风险。而宝钢股份虽然没有出现亏损，但是企业的经营状况也不容乐观，宝钢股份2015年利润总额为17.91亿元，同比下降78.36%。

3.2 国家战略层面动因分析

国家出台相关政策，解决钢铁行业面临的困境。自2008年以来，我国钢铁产量不断上升，但产能利用率却在下降，在市场需求方面供大于求，说明我国钢铁行业面临产能过剩的问题，为了解决钢铁行业面临的困境，2016年国务院发布指导性意见，明确表示在五年时间内缩减1亿-1.5亿吨钢铁产能，调整钢铁行业产业结构、升级转型的核心就是化解钢铁产能过剩，最有效缩减产能的路径就是兼并重组。

企业强强联合，提升国际竞争力。随着国内市场的日益饱和，企业将发展战略和投资方向伸向国际市场是大势所趋，也是发展的必然结果。在并购前，两家企业为了获得国外的市场，压价竞争，丧失利润空间。宝武钢股份的并购重组提高了中国钢铁行业的国际影响力和竞争力，同时提高了国际社会对中国钢铁企业技术水平和产品的认可度和接受感，支持了中国企业“走出去”战略和“一带一路”倡议。

4 并购的协同效应分析

协同效应是指生产、经营、管理的各个环节，各个阶段利用资源而产生的整体效应，或者是指并购后企业竞争力增强，使得净现金流量超过合并前预期现金流量之和，简单来说就是“1+1>2”的效应。并购产生的协同效应包括：管理协同效应、财务协同效应、经营协同效应。

4.1 管理协同效应分析

吸收合并的管理协同效应是通过合并重组给公司带来在管理活动中效率的提高，使并购后企业的效益大于个体效益的之和。从本质上讲，实现管理协同效应主要来源于人力资源的整合以及企业文化的融合。

企业高层的管理人员是企业内部管理架构的核心，高管的管理能力直接影响到公司整体运营，宝武钢在合并之后匹配国有资本投资公司定位和使命，持續优化管理人员培训体系，促能力进阶，助战略落地，公司开展培训体系重塑并取得阶段性进展。强化角色，兼顾层级，形成“抓两头、强关键、留空间、重品牌”的管理人员培训新思路。构建“高管研修、高潜培训、关键岗位履责培训、关键人才专项研修、关键能力专题研修、关键任务推进培训”的管理人员培训体系。

宝武钢合并过程中，宝钢股份作为主导方非常注重企业文化的融合，首先，宝钢对武钢企业文化进行初步了解，在了解两家企业文化上的差异后，整改企业精神中的冲突内容，国有企业领导人员要了解双方企业精神上的差异性，以求同存异为基础对企业文化中相同内容进行规范，不同内容进行整改，最终形成合并企业员工明确统一的发展价值观。其次，保持企业管理制度的统一，宝钢将文化建设贯穿至融合工作的各个环节，武钢深入开展宝钢企业文化理念的传播践行，对不同专业、不同层次的员工建立相应的管理标准。最后，宝武钢在经营思想与经营方式上下足功夫，提升企业文化的辐射力和感染力。文化的本质是一种精神，要通过一定的载体才能传播和传承，宝武钢通过榜样、故事和活动的工作机制使得企业文化落实到实处，确保双方企业从精神上结为一体。

4.2 经营协同效应分析

经营协同效应是企业在并购活动中产生协同效应的重要体现，而企业在兼并的交易活动中通常是通过以下几个方面来实现生产经营方面的协同效应：业务协同、整合产品结构与优化产地布局。

本次合并重组后，宝武钢可以实现对产品、生产、采购、营销、战略和综合管理业务的全面整合，最大化实现规模效应。产品结构层面，宝钢武钢都有自己的优势产品，如表1可知，合并之后，取向硅钢、汽车板和家电板等高附加值钢材抢占了市场份额，并取得产品的定价权。生产层面，有效整合生产技术和管理能力，协同发展武汉青山、湛江东山、南京梅山和上海宝山四个战略生产基地。采购层面，通过合理统筹规划，优化供应商选择，降低远洋运输成本，界定集中与属地采购资源，提高采购成本管控。营销层面，加强客户关系管理，提高渠道稳定性，提供公开、透明的交易环境，采取大数据分析。战略层面，宝武钢合理布局生产基地，充分发挥钢铁产地区位优势。产品及市场层面，注重核心战略产品，巩固优势地位。总而言之，宝钢和武钢同属钢铁行业，并且它们在生产经营、产品研发、原材料采购以及运输营销等方面都存在较多的相似点，因此，在进行兼并之后能快速扩大企业的规模，同时在各个方面都能提高效率、降低重复成本，实现规模经济效益。

4.3 财务协同效应分析

国企并购后财务整合工作是一项复杂的工程，涉及各个层级企业，财务整合需要得到并购方领导层重视，企业领导层首先要明确财务整合的目标，根据企业实际情况和所处的环境进行科学整合。财务协同效应指的是兼并后给企业在财务方面带来的效益，主要来源于：财务稳定性、财务系统的完善以及节税效应。具体分析如下：

首先在此次钢铁行业的市场风波中，宝钢虽然受到了巨大影响，但是其表现仍然超过同行业的很多企业。而武钢的主营较为单一，在2015年面对行业动荡时，武钢受到了更大的冲击，其资产负债率一度高达70%，通过并购重组，宝武钢资产负债率不升反降，由2017年的50.18%下降到2018的43.53%，处于健康水平，资产质量已夯实许多，武钢负债率偏高的问题基本解决，提升企业的抗风险能力。

其次武钢的财务状况不太理想，流动比率与速动比率都明显低于同行业的其他企业，财务面临了严重的偿付风险，从而导致出现经营困境。而宝钢的财务体系在同行业之中都处于上游的地位，就此，宝钢在合并后对武钢的财务系统进行了一次大规模的整合。宝钢集团财务公司制定财务整合计划，宝钢承接青山基地的各项金融服务，同时推广复制宝钢股份的运作模式和现金集中管理理念，从资金和财务管理的角度，充分发挥财务协同。比如，宝钢投放优惠利率贷款支持武钢缓解融资困难，节约武钢融资成本;宝钢将武钢及下属单位现金集中管理，大幅减少备付资金，提高资金效率。

最后企业并购选择换股吸收合并方式能够给双方带来节约税收的效果。当合并的支付对价中大于80%的属于股权，则适用于特殊的税务方法，被收购方可以不确认所有资产的转移性收益或者损失，仅计算股权转让后的损益，并按资本利得缴纳所得税，并且收购方在计算所得税时可以抵扣被收购方在合并以前的有效亏损。

5 结论

通过以上分析本文主要得出以下结论：宝钢、武钢本次合并的动因，从企业自身上看，是推动并购后两家企业降本增效，市场结构的转型升级，发挥协同效应。从国家层面上看，是化解产能过剩，落实国家供给侧结构性改革，推进钢铁产业布局优化、结构调整。在宝钢武钢合并的案例中，合并双方的主力上市公司都获得协同效应，在管理协同效应上，宝钢注重企业文化的融合;在经营协同效应上实现了经营结构战略性调整和规模经济;在财务协同效应上，此次合并降低了企业双方的财务风险。总的来说本次合并还比较成功，最初合并动因和协同效应基本得以实现。

参考文献

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