家族企业人力资源激励机制现状与启示

赵文文+刘亚洁

摘 要：在我国家族企业中，招得来人、留不住才；人不尽其才、才不尽其用的现象非常普遍。怎样能保留住核心员工，激发员工的工作积极性，已然成为当前我国家族企业亟待解决的重要人力资源管理课题。为此，主要通过文献研究的方法对家族企业的人力资源激励制度问题进行了分析，从中国家族企业现有激励体制出发，探析家族企业激励体制的不足，从而提出对家族企业激励体制建立的建议。以期改进我国家族企业以往落后的企业激励制度模式，使企业逐步走向现代化的科学管理，保持家族企业的发展活力，提高员工积极性，增强凝聚力。

关键词： 家族企业；人力资源管理；激励机制

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.08.041

1 家族企业激励制度现状

随着90年代中国工资改革，国内的企业界对于激励体制进行了越来越多的探索。如员工持股、股票期权、奖金制度、企业文化熏陶等方法。然而，由于家族企业往往受到其规模的限制，其对员工实际的激励手段主要包括基本薪水和短期激励两种，这两种激励手段往往与企业的经营绩效无关，从而很难真正激励员工。对于已经上市的家族企业，尽管有公司的股权奖励，但是我国现行的税法规定，个人在股票期权中的实际利得仍要征收个人所得税。这减少了经理人员的实际收入，同时加大了激励成本。因此，中国家族企业要想真正获得发展，必须建立起企业的激励体制，摒弃单一的激励模式，从多元化角度激励员工。

2 家族激励体制存在的问题

2.1 薪酬体系不合理

目前，中国绝大多数企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。而在家族企业的薪酬体系中，固定薪酬往往占很大比重，这极其容易使员工产生惰性，难以调动员工的工作主动性。因此，家族企业急需调整薪酬结构比，寻求这两者之间的平衡，从而提高员工的工作积极性。此外，家族企业未遵循薪酬的战略导向原则，薪酬设定未上升到企业的人力资源战略层面。另外，由于家族企业权力过于集中，必然会引起薪酬分配的不合理，公平公正性的缺失会造成部分企业员工心理上的失衡，影响员工的工作热情。再者，企业进行绩效考核后，未能将绩效与员工的薪酬联系起来，这使得在一定程度上降低了薪酬的激励作用，使其作用打了折扣，随意性增大，效度得不到保证，最终流于形式。要完善家族企业的激励制度，企业必须将其绩效与薪酬评估体系紧密结合，两者相得益彰更能增加员工对家族企业制度的认同感。

2.2 缺乏企业核心文化建设

通过对温州制鞋企业倒闭的原因进行分析，发现其倒闭与其家族企业文化的缺失密切相关。企业文化精神的培养、文化的建设有利于增强企业凝聚力，使企业保持强劲的发展势头、实现其可持续发展。然而，目前中国家族企业中还没有形成其独具一格、具有较强渗透力的企业文化。

首先，绝大多数家族企业没有仔细思考自身企业中独具特色的部分，对自身文化认识不足。

再者，部分企业意识到需要建设自身企业文化，但没有将企业文化建设上升到战略层面，只是将其作为一种形式而已，使企业文化的功能得不到充分发挥。在制定战略和决策时，很少的家族企业将企业文化作为一种核心竞争力看待，从而忽视了企业文化的作用。

第三，中国家族企业文化的建立没有冲破中国式家族观念的束缚，其企业文化大多以家族亲缘文化与地缘文化为背景。这种以家族利益为纽带，以家族血缘关系为强大凝聚力的家族亲缘文化，在企业创业初期时功不可没，但这种以关系代替制度，使企业的规则与制度形同虚设，难以执行和落实。没有强大的企业凝聚力，企业就很难从精神层面上激发员工的工作热情，就很难有企业强劲的竞争力。

2.3 忽略员工职业生涯中自我实现需求

根据马斯洛的需求层次理论可知，最高层次的需求是自我实现，它是指个人理想、抱负的实现，把个人的能力发挥到最大程度，完成与自身能力相匹配的事情的需要。即应该遵循能岗匹配的原则，这样才会使他们感到最大的快乐。而在家族企业中普遍以“经济人观点”看待全体员工，在这种观点支持下，企业通常使用经济利益手段作为激励员工的方式，而忽略了员工自身的组织归属感和成就需求，例如企业的中层员工处于一种权利较小但责任重大的位置，在职权的行使过程中，缺乏锻炼和提升自我的机会，因此使得在此岗位上的幸福感和满意度较低，自我效能感也降低。继而更难积极去领导和激励基层员工。基层员工在工作中缺乏工作激情，难以提高其工作效率，最终使得组织的整体绩效降低。

2.4 员工绩效考核指标模糊

经《我国家族企业员工工作满意度与工作绩效的关系研究》（严红，陈鹏）研究发现，企业内部满意度与工作绩效各方面呈正相关，绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。激励机制的关键环节是绩效考核，而绩效考核是检验绩效管理是否有效的重要指标。据资料显示，大多数家族企业采用的绩效评估手段仍然是以一种传统的、以过去经验为主的，因此绩效考评体系有失客观性和公正性。在设置绩效考核指标中暴露的问题突出，例如未能明确考核指标，不同部门的考核方式应该先分析其工作性质和岗位特点然后设置指标，而不是一概而论。绩效考核指标对于普通员工来说没有太大的挑战性，由于受到家族式、过度集权化的管理模式影响，绩效考核指标在设置的过程中没有遵循目标激励的原则，从而使员工的积极性和创造性降低，难以满足员工发展的需求。

3 家族企业激励体制改进的建议

3.1 建立良好的企业文化

企业文化是现代企业发展的向心力和凝聚力。

首先，创造一种“以人为本”的企业文化氛围，领导与员工之间应突破“内外有别”的限制，这样员工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。企业家及家族成员应提高自身综合素质，强化合作意识，树立企业内部互利和谐的合作观念。强化战略思维，形成自身的全局观和长远的谋划，使员工能清晰的感知到企业未来的发展方向。

另外，在注重对传统家族企业文化的继承时，也要剔除传统文化中的已不适应现代企业发展的部分，取其精华，去其糟粕。改变过去独裁独权的作风，建立民主决策机制，在调查研究和科学评估的基础上合理决策，避免因管理者个人的决策过失而给企业带来风险。

第三，开创多种学习途径，不断学习，不断创新，营造一种知识共享与交流互动的组织氛围，注重加强组织文化建设，不断为组织注入新的生命力。

3.2 建立完善的薪酬制度

完善薪酬制度，首先应该导入动态的战略导向，这表明了薪酬体系为企业发展提供战略性、前瞻性的支撑。

第二，家族企业应该建立与绩效考核制度相匹配的薪酬制度。目前许多家族企业员工的工资几乎与未与员工的绩效挂钩，这样很难激发员工工作的积极性。因此，有效的人力资源管理离不开绩效考核，考核能有效激发员工的潜能，最终实现员工的未来发展与提升。

第三，为了将薪酬制度发挥更大的效果，首先要充分地了解员工的需要，建立多元化薪酬制度。要最大程度地激励下属，就要首先进行需求分析，看重员工的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。通过薪酬制度的完善激发员工的工作动机，提高企业收益。

第四，改善薪酬结构，根据员工工作的不同，合理调整可变薪酬与固定薪酬的比例，比如销售型员工可以加大可变薪酬的比例。

3.3 为员工制定个性化的职业生涯规划

对于事业型员工，家族企业应该尽可能为员工制定详细的职业生涯规划，这有利于员工获取成就感和自我实现，从而实现企业对员工的激励，企业与员工实现共赢。“方太”的董事长茅理翔说过：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板，有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富，而一个机会，却是你能给予他的最好的馈赠。”在这个知识经济时代，员工渴望将自身的职业发展与组织目标联系在一起，因此，公司为员工提供实现个人愿景的机会有利于其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

首先，企业应该持有开放的人才观。将企业的大门打开，不设置过多人为的障碍和干扰，使人才有更多选择的空间。这种开放、包容地对待人才的胸襟才是企业应逐渐培养的。在这种开放的条件下，才能招聘到与企业最相适应的、最合适的人才。

其次，应付诸于行动。仅仅局限在口头上和文件上职业生涯规划绝不会产生多大效果，找出企业内部不利于员工发展的因素并施以改善才能真正地实现质的飞跃，让人才在企业内部有最大限度地发展空间，让员工有自我价值实现满足感的同时达到激励员工的目的。

第三，要有针对性地规划员工的职业生涯。在设置关键性岗位和特殊性岗位时尽量考虑到其自身特点，实现员工和职位的“能岗匹配”。在对待企业的核心人才时，要让他们看到自己的发展前景，从而有利于企业留住核心力量。

3.4 设立切实可行的绩效考核制度

家族急切需要克服的是企业考核制度不规范的问题。因此企业应完善整个绩效体系中的绩效计划、绩效沟通、事实的收集、绩效的评估、绩效的诊断和提高等流程，制定出规范的绩效考核制度。亚当斯的公平理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。通过企业规范化考核制度，有利于减轻员工心理失衡的现象，进而提高员工工作的积极性，实现达到激励员工的效果。

4 结语

尽管我国家族企业的管理水平已经有了较大提高，然而，由于中国体制、历史和文化等原因，中国家族企业的管理制度仍然受到人事管理观念的影响，没有真正树立“以人为本”的管理思想。在绝大多数企业中，物质激励占有非常重要的地位，过分强调利益导向及物质激励，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。此外，很多家族企业的管理者由于经营水平有限，又很少接受过专业的管理学理论和知识，导致在企业管理中激励机制单一，严重阻碍了企业的发展。经调查研究显示，家族企业能隔代经营的只占全部企业的30%，因此，家族企业要想赢得长足的发展，必须要从多元化的角度完善企业的激励体制，激发企业的源动力。

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