基于“全球价值网络”的企业内生优势生成路径研究

摘 要演基于互联网的信息优势，利用微观分工理论，指出全球化的市场规模使得基于价值链的分工模式被基于价值网络的分工模式所替代。在此基础上，融合“竞争”与“合作”两种战略思维，进一步分析了在全球化市场上，企业面对基于全球价值网络的分工格局，如何基于“互联网+”的战略，从经营目标定位、组织形式构建、运行机制设计和运营模式选择等方面来构筑其内生优势的生成路径。

关键词“互联网+”；全球价值网络； 内生优势； 经济全球化

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2017）02-0027-05

一、引 言

根据科斯的交易成本理论，企业能够替代市场价格竞争机制的根本原因在于它具有降低市场交易成本的内生优势[1] ，然而，管理成本削弱了它的这种内生优势，由此企业的发展具有边界局限（企业和市场之间的边界收敛于交易成本与管理成本相等之处）；产业组织理论指出信息效率是造成交易成本和管理成本的根本原因之一，并且它们之间具有正向的相关关系。信息技术的迅猛发展，可有效降低专业化分工的协作成本，尤其是跨区域分工的协作成本。根据亚当·斯密的分工理论，市场规模扩大将促进专业化分工水平提高[2] 。

在全球化市场上，专业化分工突破了区域市场的界限，传统纵向分工和横向分工所形成的价值链环节得到了进一步细分，从而形成了专业化程度更高的分工格局。值得注意的是，这种分工格局将价值创造活动从基于价值链发展到了基于全球价值网络。基于全球价值网络的分工体系更具动态性，它直接缩短了企业既有竞争优势在市场中的为继时间。如：受2008年以来全球金融危机的冲击，中国很多企业，尤其是制造业企业原有的低劳动成本优势很快丧失。据赵杰等统计，全球市场环境趋劣使中国中小企业订单成倍下滑，超过85%企业开工不足，产能仅达61%[3] 。然而，与此同时，国外企业如：Apple、Amazon；国内企业如：淘宝、当当、京东、华为等却在变化的环境中不断发展壮大。

面对生存环境的变化，为什么不同企业表现差异巨大？那些表现良好的企业，它们在实践中有哪些经验值得借鉴，其背后蕴含着怎样的理论本质？传统企业理论侧重于从异质性竞争力视角给予解释。然而，全球价值网络型分工模式下，价值创造活动更依赖资源互补合作、利益共同分享的基础来实现，这就要求企业在塑造内生优势时，必须兼顾“竞争优势”和“合作优势”。鉴此，本文基于竞争与合作两方面的思路来构建企业内生优势生成路径，尤其是基于全球价值网络型分工模式，探究企业如何借助外生优势来突破其自身内生优势的极限。

二、理论构建

（一）异质性禀赋与企业内生优势生成基础

资源是企业进行价值创造的基础，包括有形资源和无形资源，通常分为企业内部资源和外部资源。现代企业竞争理论强调企业内部异质性资源与能力的培育[4] ，认为这些资源与能力在市场中无法买到，是企业连续行动内生形成的。企业经营过程中，正是内生知识与组织技能的不断创新才使得企业获取持久竞争优势[3]。这实际指出了，知识和组织技能等无形资源是企业内生优势生成所需的核心资源。那么，这种知识和组织技能具体包括什么样的内容，如何进行培育和获得？

从企业在经济活动中的功能来看，作为价值创造主体，它投入资源输出产品和服务。根据古典企业理论，企业最大化目标的实现取决于资源的数量与质量、组织方式和配置机制这三个约束变量。资源的数量和质量反映企业资源获取能力，包括资源获取途径和方式；资源组织方式反映企业专业化分工能力，包括企业内分工和企业在市场中的分工；资源配置机制反映企业专业化协作能力，包括企业内部专业化分工之间的协作和与外部专业化分工之间的协作。企业在这三方面所表现出来的能力，其中任何一个发生变化，都会引起目标值的变化。由此推知，企业内生知识和技能的生成至少需要三个方面的基础：资源获取方式、分工组织形式和分工协调机制。由此也可以将其静态内生优势生成逻辑描述如图1。

从动态的角度看，企业生存的外部环境在不断发生变化。由于外部环境的不可控性，企业需要时时进行适应性反应，Michael E. Porter指出全球化市场增加了企业适应成本降低的概率[5] 。但是，这种成本降低取决于企业面对变化的创新能力。因而，企业动态优势则表现为它在资源获取方式、分工组织形式和分工协调机制等方面所具有的创新能力。

以上分析虽然指出了企业内生优势生成的基础，但是，如何构筑这样的基础，以及怎样在此基础上进行动态创新？下面将从全球价值网络型分工与“互联网+”战略的视角，对此问题进行进一步的分析。

（二）全球价值网络与企业异质性构建

“分拆”與“组合”是企业发展自身能力的两种思路，“分拆”是从大到小，而“组合”是从小到大，“分拆”在先，而“组合”在后[6] 。分拆实质是企业重新定位自己在全球分工网络中的功能，通过分拆可以提升自身专业化效率（核心能力），从而促进更多专业化知识内生；而组合则为企业将自身的专业化能力发挥到最大化提供了方向，通过组合不断壮大自身价值创造能力，组合实践促进组织技能内生。“分拆”与“组合”是实现企业异质性构建极具操作性的两种思路。

1. 企业基于“分拆”构建异质性的理论本质在于专业化作业更有利于专业化知识内生

然而，这需要一个能够促进专业化分拆的有利环境。根据亚当·斯密的分工理论，市场规模决定分工水平。互联网具有的信息沟通优势，打破了专业化协作的地理边界，将分工协作的半径拓展到全球范围，由此，也使全球市场经济一体化程度获得到了前所未有的深化发展，全球化市场的空前规模为“分拆”提供了前所未有的有利条件。

随着分工专业化水平进一步提高，由全球化分工所形成的全球价值网络必然集聚难以估量的经济发展所需的内生力量，这种力量实质是专业化水平提高所带来的更高的生产能力和创新能力，它对于置身其中的企业来讲是一种正的外部性。利用这种外部性，企业通过分拆的方法对自身进行价值重构，将自身的有限资源集中到更具核心竞争力的专业化单元上，而将不擅长的部分在价值网络中进行置换。对于置换方式，既可以通过价格置换，也可以通过联盟契约进行置换[7] 。

通过“分拆”，企业不仅能够节约有限的资源，而且还能增长专业化内生优势。由此可见，全球价值网络为企业通过“分拆“将自身构建成具有高度专业化内生优势的价值创造单元提供了坚实的基础。

2. 企业基于“组合”构建异质性的理论本质在于企业自身资源有限，要实现自身能力发展，必须借助“外力”，通过与外部力量联盟来获取内生优势

“分拆”虽然能够提升企业专业化作业的效率，但是，完整的价值创造过程是一个系统工程，是需要众多专业化单元相互协作才能完成。因此，专业化水平提高只是价值创造能力提升的一个必要条件，而不是充分条件，要充分实现价值创造能力的提升，企业还需要提高专业化单元之间的组织效率。

传统企业主要依靠科层组织的形式对各专业化单元进行协调，这种组织机制面临两大难题：一是企业官僚文化使企业创新激励不足；二是企业内部的专业化单元对市场价格信号反应滞后，从而不能有效应对市场变化。全球价值网络是一种开放的价值创造体系，其最大特征在于以竞争性联盟方式实现价值创造。即：它要求置身其中的任何一个价值创造单元必须通过竞争的方式进入价值网络，通过协作方式实现价值创造。因此，要融入全球价值网络，企业必须打破科层，让内部各专业化单元直接面对市场，在市场中以竞争联盟的方式进行价值创造。在全球价值网络中，巨大的市场空间为具有专业化功能的企业提供了无限的联盟选择机会。这样，企业可以充分展开组织技能实践，从而更有利于企业积累组织技能知识。

（三）全球价值网络下企业内生优势生成逻辑

根据以上的分析，企业异质性禀赋是其内生优势生成的基础，而这种异质性需要企业结合自身资源禀赋通过价值创造功能的“分拆”和“组合”来构建。全球价值网络为企业通过“分拆”和“组合”方式构建异质性提供了有利的环境。然而，如何进行“分拆”和“组合”才能保证企业既能满足全球价值网络的条件约束，又能实现内生优势生成与增长？这需要企业从经营目标定位、组织模式构建、运行机制设计及经营模式选择等四个方面进行综合考虑。

经营目标定位。随着经济环境发生变化，企业的比较优势会发生变化，它所处价值创造区间的价值增值空间也会发生变化。纵向来看，研发、制造、物流、销售、营运管理等价值链环节在不同时期呈现出不同的价值分布结构。横向来看，在每一个价值环节，不同的企业因为自身禀赋不同，其价值增值空间也存在不同的差异。企业要具备实现更大价值的内生优势，必须保证能在增值空间大的价值环节进行经营。因此，企业需要结合自身禀赋，随全球价值网络的演化，动态定位自己的经营目标。

组织模式构建。全球价值网络的最大优势在于它是基于现代化信息技术来进行分工协调，这有效降低了专业化分工的协作成本。企业能否融入全球价值网络取决于它是否具有高度专业化的核心能力，而不是它是否是功能齐全的全能型组织。因为，只有具备高度专业化的优势，企业才能有效获取全球价值网络所带来的资源优势、市场优势、信息优势及联盟合作优势等正的外部性。由此可见，企业要在组织形式上取得内生优势，就必须对自己进行“瘦身”，将有限资源投入到最具竞争力的功能单元，而把不擅长的功能交给全球价值网络中其他最具竞争力的企业。

运营机制设计。全球价值网络中，专业化分工之间的协作主要是依靠市场竞争机制来实现。置身其中的企业能否在残酷的全球市场竞争中胜出，一方面取决于它能否对外部环境变化具有敏锐的感知能力；另一方面取决于它对于这些变化能否做到及时、有效的应对。为此，企业作为竞争主体，需要打破科层机制的边界，将市场的价格竞争机制引入企业内部，实现科层与市场相融合。以此来保证企业内部各要素直接面对市场，使市场的任何变化都能被感知，在市场竞争压力的驱动下，充分调动各要素的积极性和创新性去应对竞争格局的变化。因此，科层中引入市场是增强企业内生创新优势的有效路径。

经营模式选择。企业要从经营模式上获取内生优势，仅仅依靠自身资源是远远不够的，这就需要将经营的战略视角从内部转向外部。从实践来看，打破自身发展“资源魔咒”的有效途径就是外包和联盟。在全球价值网络下，价值创造过程呈现显著的虚拟化特征，这表现在：价值创造从基于有形要素发展到了基于无形要素；经营模式从实体经营向虚拟经营发展。置此环境，企业经营模式必须适应全球价值网络的客观要求，一方面要从以实物要素（土地、货币、劳动力）为核心转向以无形要素（知识、信息、网络、声誉、社会资本）为核心；另一方面要从基于实体经济的外包和联盟转向虚拟联盟，进而，实现从“竞争的红海”走向“合作的蓝海”，实现从“独赢”到“共赢”。

综上，全球价值网络下企业内生优势的生成逻辑可以描述如图2。首先，企业基于全球价值网络进行分拆，将自身塑造成更具专业化能力的价值创造单元，以此獲取专业化效率和专业创新能力两方面的内生优势。其次，企业再以联盟价值创造的方式融入全球价值网络型分工体系，以此来拓展其价值创造能力的发挥空间。这种联盟价值创造具有两方面重要特征：一是采用虚拟化手段对资源进行整合；二是采用市场与科层相融合的资源配置机制。由于虚拟化资源配置方式可以使企业将广阔的外部资源纳入自身价值创造过程，从而使其具有资源上的内生优势。而市场与科层相融合的资源配置机制，既可以发挥市场的创新激励优势，又能发挥科层对市场无序性、盲目性、滞后性的规制优势，这使企业具备了创新方面的内在优势。此外，因为联盟价值创造采用竞争性联盟，参与联盟的企业进入退出联盟是动态的，从而它更能灵活应对市场变化。因此，联盟价值创造使企业更具组织上的内生优势。

三、案例剖析

从上面的分析可知，经营目标定位、组织模式构建、运行机制设计及经营模式选择等行为是企业内生优势生成的基础。以下将结合具体实例，总结归纳实践中企业从这些方面构建内生优势的一般规律。

（一）从经营目标定位来看

信息经济时代，现代企业深刻认识到“顾客满意”对其经营目标实现所具有的深层次涵义。过去单纯基于“产品”来获取“顾客满意”已经不能满足顾客对于“物质+精神”的高层次需求，企业围绕“产品”实现价值增值的空间受到了极大的局限。因此，许多企业基于产品进行价值延伸，从而形成“产品+服务”的经营目标定位。这样一来，企业就从“服务”上获得了新的价值增长空间。

例如：IBM、戴尔、GE、耐克等传统制造业企业，随着工业经济向服务经济转型，这些企业将经营目标从制造业转向服务业。当制造业价值增值空间缩小，这些企业不仅从服务业获得了价值补偿，而且还因为率先进入服务领域而获得了竞争优势，为其价值增值开辟了新的增长空间。如2011年IBM的服务收入占其总收入的82.1%，服务业务的税前利润占到总利润的92.9%[8]。

在IT业，如：Amazon、Apple，Fackbook，腾讯、当当、京东、淘宝等公司深刻认识到，传统经济活动中，企业在向消费者提供产品时，“服务”缺失导致顾客满意度不高，从而严重影响了企业价值增值的空间。因此，这些公司将经营目标锁定在为服务缺乏的企业补缺。正是这些企业将经营目标准确地定位到了价值增长的潜力区间，从而为它们的发展赢得了巨大的内生优势。

由此可见，面临工业经济向服务经济转型，顾客需求导向下，只有“产品+服务”的经营目标才能更好满足顾客需求，将目标锁定在“服务”环节可以为企业发展带来了先天性的内生优势。

（二）从组织模式构建来看

现代企业更强调组织对于生存环境变化的反应效率，注重基于“核心能力”进行重构，将自己不擅长的功能进行外包，或者进行外部联盟，使自己保持具有专业化功能的模块化组织形态[9]。

例如：在零售业中，全球最大的零售商，Wal-Mart Stores， Inc.专注管理团队建设，而以外包或联盟的方式将采购、物流、卖场等价值创造环节交给其他企业来做，当然，接包企业和联盟企业必须满足Wal-Mart的指令要求。

在制造业行业，如IBM，它主攻电脑主机总体功能架构设计，而将具体功能模块的开发和硬件制造交给外包商或联盟企业；又如耐克，它集中自身所有人力、物力和财力主攻产品设计、市场营销和品牌培育，而将具体制造环节全部外包[10]。

在IT行业，Amazon、淘宝、Google、百度等企业专注平台建设，而将其他业务全部外包或联盟，如：Amazon和淘宝在线销售的商品信息由供应商提供、物流信息由物流公司提供、商品评价和反馈信息则来自消费者。Google和百度上的内容主要来自用户上传。

以上这些企业正是因为通过组织功能专业化，使其核心能力获得了更多的资源支持，从而使它们具备了更强的专业化内生优势。此外，因为组织功能专业化，组织结构也会变的更加简洁，面对环境波动，就更具灵活应对的内生优势。

（三）从运营机制来看

传统企业主要依靠行政命令对其内部生产要素进行配置，由于行政命令主要是依靠科层机制来进行分工协调，因此，其创新激励不足。现代企业深刻认识到市场竞争机制对于创新的激励作用，并积极将市场竞争机制引入科层。

例如：海尔在企业内部引入“市场链（SST）”机制，它是基于市场的索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）机制。海尔以订单为中心，通过市场链机制将市场的目标直接具体到企业中的个人，使企业中每位员工的酬劳直接由市场效率决定。在市场竞争的“淘汰”赛中，不适应市场的必然会被市场“闸”出。市场链不但使企业内部每一個部门成了一个SBU，而且使每一个员工也成了SBU。在市场看不见的手的指挥下，为了不被“闸”出，企业内部各部门和员工不再是按照指示被动工作，而是，对市场变化进行积极主动的创造性应对[9]。

海尔的经验说明，在科层中引入市场机制，是打破企业创新能力不足的有效手段。因此，对于企业构建内生创新优势具有很好的借鉴价值。

（四）从企业的经营模式来看

传统企业主要采用产权一体化的经营模式，这主要是因为一体化可以降低市场的交易成本和跨企业边界的联盟协作成本。但是，现代化的计算机通讯技术有效降低了市场交易成本和联盟协作成本。尤其是在互联网构筑的虚拟空间，企业间联盟协作的成本得到了大幅度降低。从而，现在越来越多的企业都采用虚拟化经营模式。

例如：美国Threadless.com公司，它是一家专营T恤的网络公司。和传统企业不同的是，这家公司从T恤的研发设计、制造、销售、物流到客户服务等过程都不需要自己投入人力、物力和财力。它的投资只限于在互联网上建立一个经营T恤的公司平台，这个平台是开放的，任何服装设计爱好者都可在此展示自己的T恤作品。因此，该公司聚集了来自全球的设计师，每天有无数作品展出。这吸引了很多人下订单购买，巨大的订单规模吸引无数服装加工企业加盟合作，然后，通过专业物流公司送达客户，而且，在平台上有专业的客服公司为其各类顾客提供客户服务。这样一来，Threadless.com公司不仅拥有强大的T恤设计团队，而且，它还拥有最优质的联盟合作伙伴。因为，联盟合作是基于市场竞争机制，只有在竞争中胜出的服装加工企业、物流提供商及客户服务公司才能成为其联盟合作伙伴。

由此可见，通过虚拟化联盟经营，企业可以突破自有资本的局限，实现只有拥有超级资本实力才能实现的价值创造能力。

四、结 语

在分析企业内生优势问题时，传统企业理论侧重企业异质性的“竞争优势”，对于异质性之间的“合作优势”重视不足。针对这方面不足，本文结合全球价值网络的“分工”与“协作”特征，融合“竞争”与“合作”两种思路，构建了企业内生优势生成的基本分析框架，在案例剖析的基础之上，得出如下结论：①企业需要结合自身优势，将自身经营目标动态定位到全球价值网络中最具价值增殖空间的领域。目前，人们追求更高层次的“精神需求”，很多企业，如IBM，将经营目标定位从“产品”转向“产品+服务”，从而成功取得了新的价值增长空间。②构建核心能力型组织是企业在组织上获取内生优势的有效途径。如：IBM、耐克等企业基于核心能力进行模块化重构，将自身有限的资源投入到其最具竞争力的功能单元，而将不擅长的部分以外包或联盟合作的方式交给市场。这使它们面对市场变化，在组织上更具灵活性和弹性。③科层中引入市场机制是企业获取创新优势的有效途径。海尔通过市场链的方式将市场引入企业科层，不仅充分调动了其员工的积极性，而且借助市场的“淘汰赛”机制，使海尔企业内部的各种要素为了不被市场淘汰，积极进行创新应对。④联盟价值创造是使企业获取“合作共赢”内生优势的有效途径。尤其是基于互联网的虚拟化运作，它可以突破实体联盟价值创造的时空界限。淘宝、当当等企业通过虚拟化运作，与数以千万计的企业共同实现了难以估量的价值创造。

[参考文献]

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[2] （英）亚当·斯密. 国富论（上卷）[M]. 杨敬年，译. 西安： 陕西人民出版社，2004.

[3] 赵杰，丁云龙，许鑫. 制造业中小企业内生优势生成路径分析[J]. 管理世界，2013（4）.

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[9] 青木昌彦，安藤晴彦.模块化时代[M].上海：上海远东出版社，2003.

[10] 李海舰，陈小勇. 企业无边界发展研究——基于案例的视角[J]. 中国工业经济，2011（6）.