成功开发新产品的配置关系研究

唐清泉,郝书池,李懿东

[摘要]如何进行有效的新产品开发与提升竞争力一直是困扰着企业的重大难题。原因是影响新产品成功开发的因素错综复杂,难以把握,多达几十甚至百个之多,是亟待研究的重要课题,目前尚缺乏较深层次的研究。本文通过对这些众多复杂因素的问卷调查研究和分析,发现要成功实现新产品开发,需要有效地处理6个配置关系。这个结果能将众多因素的复杂管理简化为6个配置关系的管理,大大地降低了新产品开发复杂性带来的困惑和难度。

[关键词]新产品;新产品开发;开发风险管理;关系配置

[中图分类号] F270[文献标识码] A

[文章编号] 1673-0461(2009)11-0017-07

※基金项目:国家自然科学基金项目《我国企业R&D创新投入的风险与有效性研究》(70772084)和广东省高校人文社会科学规划重点课题《政府-企业-高校三维一体的产学研创新模式研究》(06ZD63001)的阶段性研究成果。

一、问题的提出:背景

随着企业间竞争日益激烈,任何企业所拥有的产品优势都只是相对的、暂时的。比如,曾经辉煌一时的美国王安公司、苹果公司、中国巨人集团、飞龙公司经历的衰败过程,其根本原因是企业产品优势的逐渐消失(李文宇,2002)。

但另一方面,新产品开发又一直困扰着企业,使许多企业胆战心惊。原因是产品创新是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新,其复杂性贯穿在产品构思、设计、试制、营销的全过程中,受众多因素的影响,不仅决策非常困难,而且任何环节的风险都可能最终导致新产品开发失败(谢武,2003)。因此,如何对新产品开发的复杂性进行有效管理是企业面临的重大课题。

尽管影响新产品开发成败的因素很多,但有效管理是最为关键的。据美国的一个全国性工业团体对新产品开发失败原因的分类统计研究分析表明:市场分析不当导致失败占32% ;产品本身问题失败占23% ;成本超过预期值失败占14% ;投放时机不好失败占10% ;竞争剧烈失败占8%;组织不力失败占13% 。在这些失败因素中,与产品本身相关的技术、工艺、质量等因素只占23%,而与管理因素,特别是市场营销因素却占到了63%。

这些事实说明,对新产品失误或失败,其生产和技术并不是最关键因素,或者说不能把新产品开发的关键简单地看成是纯工程技术问题,更重要的是新产品开发过程的有效管理问题。管理的范畴很广,但对新产品开发,其最重要的管理就是知识管理。具体体现为如何在新产品开发经验教训的基础上,找到有效管理新产品开发的方法、合理地处理和权衡风险与收益、速度与市场、资源投入与配置的关系等。这些关系构成了新产品开发中最重要的知识结构,是对新产品开发进行有效管理的基础。

二、新产品开发成败的关键因素与问卷调查结果

影响新产品开发成功的因素很多,错综复杂,体现在市场环境、企业能力、新产品特质、开发效率、产业化条件、开发信息支持等多个方面,每个方面又包括10到20个因素,结果有多达几十甚至上百个以上的因素,从不同角度影响着新产品的成功开发。而且这些因素相互影响,更加剧了新产品开发的风险和决策难度(雷培莉,2001)。

如此众多的、错综复杂的因素影响着新产品的成功开发,使新产品开发的成败难以把握。这就需要知识管理(McAdam et al., 2008),找出最佳可操作的方法(Ozer et al.,2008),比如,如何从这些众多的复杂因素中找出关键因素,并使人们有能力来琢磨这些复杂问题中的内在联系。对此,本文依据前人的研究,设计了相应的75个问题进行问卷调查。

1.问卷设计

在问卷调查时,以企业的技术主管或从事新产品开发的技术人员为调查对象,要求针对企业最近几年内所开发的最成功新产品,运用1、3、5、7、9分评分法来对问卷中各因素的作用进行评分,影响作用大的因素评高分,影响作用小的评低分。经过三个多月的调查,共发出问卷130份,回收问卷100份,得到有效问卷80份,其中制药业2家、建材20家、机械制造10家,电子工业40家、化工3家、纺织2家、其他行业3家。

2.问卷调查与结果

为从错综复杂的影响因素中找出主要的关键因素,本文对问卷调查的数据采用主成分分析法。在进行主成分分析之前,通过相关系数阵、球形检验、公因子方差比来判断样本数据是否适合做主成分分析;最后,利用SPSS软件进行主成分提取,其结果如表1所示。

表1.方差贡献率表

由表1可知,前六个主成分的累计贡献率达到了83.878%,说明可以用这六个主成分来代替原来选取的影响因素。因子负荷用于反映主成分和各变量间的密切程度,它的绝对值越大,说明该因子对当前变量的影响程度越大,结果如表2所示。

三、问卷调查的结果分析

1.主成分Z1:人力资源与财务资源

从表2因子负荷矩阵的数据可知,Z1列因子负荷系数较大的是人力资源(0.910)和获得资金的能力(0.914)。这反映了要实现新产品的成功开发,不仅需要强有力的人力资源,也需要强有力的财务资源,两者的相互配合和配置,才能构成成功开发新产品的前提。

从历史看,二次大战结束时,尽管欧洲与日本的物质财富大部分毁于战火,但欧洲依然保存着巨大的、训练有素的人力资源,所以仅用10年时间就基本完成了经济重建。日本之所以能较快地重建经济,是因为有一支训练有素的科技队伍和劳动队伍,能通过技术引进、消化和再创新,不仅使日本对付了能源危机,还创造了日元升值之类的“经济地震”(陆思齐,1994)。因此,要成功地进行新产品开发,必须储备足够的人才资源,否则缺乏成功的前提。

2.主成分Z2:战略制定与开发团队

从表2的数据可知,Z2列因子负荷系数较大的是产品开发战略制定(0.893)、开发团队建设(0.912)、公司高层领导的支持(0.877)和了解竞争环境(0.748)。由于新产品开发战略的制定和开发团队的建设是根据竞争环境和公司领导的有力支持下展开的,因而在公司层面,这四个因素的核心是战略制定与开发团队建设。从两者的关系看,一个新产品开发战略如果没有组建好的开发团队给予配合,战略就会落空;同样,即使有一个好的开发团队,若没有制定出好的开发战略,开发出的新产品就缺乏核心价值。只有这两者的有效配置才可能取得新产品开发的成功可能性。

3.主成分Z3:开发速度与开发方法

从表2的数据可知,Z3列因子负荷系数较大的是新产品上市时间的把握(0.877)和产品的概念研究(0.824)。由于新产品概念研究是实现加速新产品开发的重要方法,因而这个结果反映了新产品开发速度与相应开发方法的匹配关系对新产品成功产生的重要影响。

谁能更快地投入新产品,谁就能在竞争中处于有利地位,更加容易取得产品创新的成功。通过选择有效的开发方法,缩短新产品前期开发时间,不仅能延长产品销售的有效时间,增加产品的寿命周期,而且能提高产品的获利能力,比如,取得更高的毛利率。因此,企业在把握好新产品上市的机会时,应选择好相适应的方法,才能保证开发的速度,成功地抓住新产品上市的机会,取得新产品开发的预期结果。

4.主成分Z4:感知客户能力与可执行力

从表2的数据可知,Z4列因子负荷系数较大的是未来的市场发展前景(0.767)、对市场规模进行调研和预测(0.930)、熟悉购买行为(0.719)、了解用户对价格的反映(0.717)、了解市场规模(0.732)、满足新产品用户的程度(0.757)、产品促销得力(0.759)、市场定位明确(0.867)。其中前5个因子反映了企业对客户的感知能力,后三个因素主要反映了如何实现企业所感知到客户的需求,即可执行力。这个事实说明,成功的新产品开发不仅需要有对客户需求的感知力,也需要为实现这些需求相应的执行力,只有两者的有效配合,才能实现新产品的成功开发。

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5.主成分Z5:风险评估与防范

从表2的数据可知,Z5列因子负荷系数较大的是了解新产品的风险性(0.884)。新产品开发在许多情况下,具有一次性、独特性和不确定性的特征,通常是一项投资大、周期长、影响面广而复杂的活动。比如,新产品开发面临的不确定性环境和信息的不完备性,使得现实中几乎没有一个新产品开发项目是完全按照最初的计划完成的。项目的变更和变动给企业带来了很大的风险,而且这种风险在许多情况下,几乎由开发企业独自承担,导致许多企业在新产品开发中或望而止步,或半途而废,或以失败告终。了解新产品开发风险的根本目的是为了防范这些风险,需要有执行力的措施相匹配,由此可以把第五个主成分归结为风险评估与防范的配置关系对新产品成功开发产生的重要影响。

6.主成分Z6:创新性与可行性

从表2的数据可知,Z6列因子负荷系数较大的是进行可行性研究(0.885)。新产品开发意味着较强的创新性和超前性。一旦这种超前性超出了企业的实际能力,在许多情况下就可能只是理想,变不成现实的利润。这就需要企业在创新概念下,处理好新产品的创新性与可行性的有效关系,这也是新产品开发能否取得成功的关键。

四、如何处理好新产品开发中的配置关系

资源理论和许多研究表明,企业的竞争力表现为核心资源和企业资源的配置能力(蒋春燕,2008)。根据本文调查结果获得的六个主成分因子,它们代表了众多影响新产品成败因素的主要方向,相应地形成了新产品开发的六个配置关系。下面分别分析之。

1.如何处理人力资源与财务资源的配置关系:Z1

(1)设置人力资源与财务资源的配置关系。根据主成分1的调查结果,要实现新产品成功开发,既需要人力资源提供的技术知识,也需要财务资源提供的经济保障,而且两者要形成合理地配置。事实上,在许多情况下,企业人力资源与财务资源的配置关系决定着新产品开发的命运。比如,如果新产品开发没有投入足够的资金,或者财务资源分配不合理,就可能延误新产品开发的时机,导致有的新产品即使开发成功了,但却不能获得应有的市场收益;而有的新产品开发,尽管时机很好,但由于缺乏技术开发人才而导致开发失败。

(2)如何有效地配置人力资源。企业的核心人力资源需要长时间积累(Klas,2006),成本很高,因而外包与借助外部优秀人才受到许多企业的关注。开发新技术、新产品和新工艺,需要大量不同专业的技术人员,特别是高级核心人才,这往往是企业自身很难解决的。对此,越来越多的企业除通过物质和精神激励制度,有效地利用好内部人才外,已开始借助外部优秀的人才资源,来弥补自身智力的不足,比如,通过战略联盟或网络平台“借脑”、“借智”,以补充企业的核心技术人才资源。

(3)如何有效地配置财务资源。在新产品开发的过程中,应设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。通常在新产品开发各个阶段完成后,要做一次继续、暂停决策,以决定下一步是否继续,从而避免后续资源的无谓投入。

同时,要处理好新老产品、贴牌产品与自主新产品的关系,使财务资源在不同产品间得到合理的分配。比如,老产品成熟,由于规模经济,具有成本低、处于衰落的特征,而新产品处于生长期,没有规模经济的特点,这就需要通过财务资源来合理地配置和平衡创新产品与现有产品的关系。对贴牌产品,尽管处于低端价值链,但能通过规模效应积累企业的资本和技术。由于老产品和贴牌产品不仅能为企业积累资源和财务能力(汪建成,毛蕴诗,2008),而且由于规模效应能大大降低新产品开发中单位新产品承担的研究开发费用,因此,必须处理好新老产品、贴牌与自主新产品的配置关系。

值得注意的是,对新产品开发费用的投入并不是越多越好,新产品开发费用过多会导致增加成本等问题,需要控制一个度。比如,大部分食品企业的开发费用占销售额的比例低于1%。不同行业、不同地区新产品开发费用占销售额的比例明显不同,企业需要探索出适合自己的比例。

2.如何处理开发战略与开发团队的配置关系:Z2

(1)设置开发战略与开发团队的配置关系。从主成分二看,制定有效战略与加强开发团队建设都是企业价值链中的高端价值点,需要处理好二者的关系。反之,如果不能有效地处理研发团队与研发战略的关系,就可能大大降低企业新产品研发的成功性。比如,在过分强调技术与技术导向中,爱立信手机业务的衰败,根本的原因是手机开发部门只关注技术,不关注顾客,总认为手机不过是个通信工具,关键要话音清晰、摔不坏,而对手机已成为一种时尚品的趋势重视不够。苹果公司也曾经是典型的工程师文化,比如,苹果的工程师认为计算机的软驱应该设计成鼠标一点就出来。其实,用手按一下软驱已够方便了,因而工程师进行的这样设计改造,对客户的价值并不大。爱立信(中国)公司原总裁张醒生就任亚信CEO后,明确提出要颠覆工程师文化,要在开发部门倡导商业文化、商品文化、市场文化,产品开发工程师应该成为产品商人(胡红卫,2006)。因此,配置有效的战略制定和开发团队,不仅需要制定有效的战略制定和建立开发团队,而且还需要配置两者的合理关系(Akgun et al.,2007)。只有这样,才能提高新产品开发的成功率。

(2)如何有效地制定开发战略。新产品开发的核心是要保持企业的可持续发展,其中新产品能否形成品牌是新产品开发战略中要考虑的重要问题。比如,当现有品牌在消费者中形成陈旧衰老的印象后,就需要新产品开发来活化或强化该品牌,以延长现有品牌的寿命;当人们的经济收入增加,高端需求增加后,就需要在新产品开发中保持企业的核心品牌价值,既要满足客户的长期偏爱,又要满足客户的差异化需求,客户才愿意为此支付高溢价(keller,1999)。因此,在新产品开发战略中,需要确立新开发的产品是为了强化、活化现有产品的品牌,还是开发出与现有产品完全不同的品牌;与现有品牌是竞争关系,还是互补与独立关系。

(3)有效次建立开发团队。传统的组织模式已不适应现代新产品开发的要求。新产品开发团队的组织形式是由不同行业、不同企业、不同项目的性质决定的。比如,对高科技企业,新产品开发是企业生命,需要有专门的产品开发平台和独立的专职团队,并按照严格的财务预算来执行新产品的开发;对一些传统的产业,其重要任务是完善现有产品线,需要组建的是跨部门的临时团队,通过部门之间的协调机制来完成新产品开发;而对于产品技术改进,核心是要把握产品时机、灵活快速,因而应设立专门的技术改进团队。

尽管专业技术知识影响着新产品开发的工作质量,但与研发团队领导人的专业知识和技能并没有必然的联系(Rodríguez et al,2008)。比如,在美国的许多公司,新产品开发的高级领导人甚至没有技术背景,但他们依然可以卓有成效地领导新产品开发,其中一个重要原因就是他们率先垂范,团结一致,使他们有能力塑造了一个优秀的开发团队。技术开发部门一向是“管理的黑箱”,只看到投入产出,看不到里面发生了什么,这些领导人的鼓励能使技术部门走出“黑箱”,与市场、采购、财务、销售部门建立交流机制,使技术部门能看到产品创新的广阔机遇(安逸,2005)。

3.如何处理开发速度与开发方法的配置关系:Z3

(1)设置开发时机、速度与开发方法的一致关系。新产品开发的风险很高,根据生命周期理论,在导入期,各种潜在新技术在竞争,需要的是观察能力,而不是进入;在成长期,会形成主导技术,需要的是感知能力和进入;在扩散期,技术已形成标准,需要的是规模化地应用技术;在成熟期,已形成稳定技术,需要的是改进技术,以维持持续的竞争力;在衰退期,新的技术又开始竞争,需要的是新的观察能力。因此,在时机确定的情况下,新产品开发必须有速度,否则,时机就会流逝。而不同的方法有不同的开发速度,这就需要在新产品开发的规划中,保持好新产品开发时机、速度与开发方法的协调关系。

(2)用时机把握速度。不同时期,新产品获利的时机和生命期不同,产品开发的速度要求不同。比如,在工业化时期,新产品开发围绕机器设备,企业处于主导地位(Push),即使新产品开发周期很长,也能实现大规模生产和大量的销售。但在客户差异化时期,客户处于主导位置(Pull),通过网络,比如通过供应链、广告网、渠道网、员工网和知识网等进行联合的新产品开发是提升协调开发速度、把握时机的重要手段(Mohan et al.,2007)。

(3)用方法把握速度。为提高开发的速度,应采用多种新产品开发创新策略:①选择合适的开发方法提高速度。选择不同方法对不同的新产品研发,有不同的效率。在现代信息技术的支撑下,可选用的开发方法很多,比如虚拟产品开发、协同产品开发、产品结构模组化设计、客户参与产品设计,标准化和供应商集成等,都可以缩短设计开发时间、减少设计开发成本(何山,2004)。②用外包提高速度。企业应将开发业务分为核心和非核心价值业务,对新产品开发的低端价值链业务,可以通过外包打造与合作伙伴的战略协作关系,使企业的核心资源能更集中在新产品的开发上,提高开发的速度。比如,通过企业门户网站提供开发任务的分配,商讨思路和警告,实现联合对新产品的设计、分析、试制、生产、销售的协同开发,以更快捷的方式进行开发;在新产品开发中,有许多零部件都属于通用标准件和改良件,相对容易完成,可以外包出去,这样,能使企业集中核心资源和力量完成对核心创新件的设计开发。③通过技术吸收提高速度。对市场上出现的各种不同的新老产品,通过挖掘其中的核心价值点进行剖析,加以不断完善改进,这样可以大幅地缩短产品的上市时间;也可以某种优质产品为基础,进行横向或纵向的拓展,增加更多功能,或把不同功能的产品有机地结合起来,生产出与原有不同类型、不同规格、不同档次、不同用途的新产品,以节省开发的时间。④用信息技术提高速度。为减少新产品开发过程中的修改次数,可借助计算机CAD/CAM/CAE/PDM等信息技术,通过虚拟产品开发来加快速度。比如,工程师完全在计算机上建立产品模型、用数字模型代替原来的实物原型,尽力只制作一次最终的实物原型就能获得成功(Chen et al,2008)。

4.如何处理感知客户能力与可执行力的配置关系:Z4

(1)设置感知客户能力与可执行力的配置关系。只有感知到,才能设计到位、服务周到。但另一方面,如果只知道客户需求,没有开发出附加值高的产品给客户,就不能称为满足客户需求;反过来,有先进的技术所开发的产品,若不是客户所需要的,同样也不能称为满足客户的需求。这就需要在取得客户真实需求的基础上,设立具有可执行力的程序和措施。

(2)有效地感知客户需求。新产品开发过程需要融合客户的需求信息,因而不只是销售部门或开发部门要感知客户需求,包括供应商、销售部门和企业的各个部门都必须感知客户的需求(Song et al,2008)。可采用的具体方法:①聆听“客户的声音”,感知客户。聆听“客户的声音”的方法很多,包括:对技术部门,应建立报酬与产品市场业绩(能卖出好价格)的联动机制,促使开发人员开发既关心技术先进性,也关心客户的具体需求;对战略部门,需要每月定期组织联席会议,将市场部门、开发部门、生产部门和员工代表召集起来,倾听客户的抱怨和期望;对市场部门,要求市场经理必须参与并作为开发部门的成员,定期与不定期地进行座谈,选择有代表性的人群、地点和时间进行访谈、发放问卷和现场观察,感知不同层次和客户的深度需求。②建立渠道,感知客户需求。比如,观察客户的购买能力、偏好发生了怎样的变化,变化的速度有多快;考察竞争者特征、分布、竞争策略、它们的主要目标市场、新产品开发能力等,都提供了感知客户需求的重要渠道。

(3)配置有执行力的措施。比如,应配置足够的市场营销能力,包括营销工具、营销网络与渠道,才能使新产品能最大限度地满足用户的需求。

5.如何处理风险评估与防范的配置关系:Z5

(1)设置风险评估与防范的配置关系。有研究表明,几乎没有一个新产品开发项目是完全按照最初的计划完成的,项目变更和变动使许多企业新产品开发或者望而止步,或者半途而废,或者以失败告终。另一方面,企业无论是新产品开发的风险评估,还是风险防范措施的设计,都是非常复杂的问题,需要大量的知识。依据路径依赖理论,企业知识的不断积累是在企业原有知识的基础上不断从外界吸收和创新累进的。因此,企业在新产品开发中,必须识别外部的新信息,在发现市场新机会的同时,还必须相应地识别风险并配置相应的风险防范措施。

(2)如何有效地风险评估。风险评估是降低新产品开发风险的有效手段,需要对新产品开发风险进行评估,以辨别哪些风险是关键性风险,哪些风险是可以跨越或可以承担的风险,以权衡承担不同风险所带来的成本与利益,决定是否能接受这样的风险。评估风险的核心一是要考虑风险危害带来的损失成本,二是考虑它的发生概率。由此可通过这二维的网格来分析风险所造成损失的影响范围和相应发生风险的可能性范围。

(3)有效的风险防范,这包括:①避免创新概念带来风险。在新产品开发早期,投资量小,但对整个新产品开发成功有重要的影响,因此,应特别注意对新产品概念的评估与选择,必须提供足够数量的备选产品创意,以避免早期的失误导致后续的巨额投资损失。②做好开发项目选择和及时中止决策。研究表明,新产品开发的技术创新阶段、生产阶段和销售阶段的投入分别占总投入的16.9%、71.8%和13.3%。这意味着在项目选择过程中淘汰潜在失败可能性高的新产品开发项目,其风险损失要远远低于项目实施开发阶段终止的项目。因此,若没有做出合理的项目选择或中止决策,就可能导致对新产品开发的不合理资源配置,增加企业失败的风险,这就需要在正常计划外提供应变计划,以便及时采取补救措施。③建立企业风险承受的标准。在新产品开发的知识管理系统中,应在新产品风险评估的基础上,将各项评估出的风险通过一系列的原则和指标来加以严格控制,比如建立起合理的风险承受范围和相应标准,并配置合理的风险防范措施以有效地控制这些标准得到实施。

6.如何处理创新性与可行性的配置关系:Z6

(1)设置创新性与可行性的配置关系。没有创新的思想和理念,新产品开发就没有价值。但另一方面,新产品开发的思想和理念创新越超前,就越难以实现。这就需要从技术可行性、经济可行性、环境适应性和社会可行性的分析中,处理和权衡好创新性与可行性的配置关系。

(2)有效的创新性。好的创新设计思想可以解决客户所关心的各种问题,比如,产品功能如何、产品质量如何、手感如何、是否容易装配、能否重复利用等。反之,不好的创新设计意味着不仅大量使用新器件和新模块,而且造成技术不过关,质量不稳定等(佚名,2006)。在实践中,有许多公司的新产品开发围绕在核心技术专家周围,原因是这些专家的预感要比许多客户早几个月或几年,大大提升了新产品的生命期。但要防止有的企业中常出现这样一种现象:企业许多部门甚至包括企业高层都认为“新产品开发是开发部门的事”,由此导致开发部门无论在地理位置上还是在心理上,只热衷于技术取向,而忽略了与客户和其他部门的联系。

(3)有效的可行性。要完成有效的可行性分析,需要多方面的信息支持。比如,为取得客户对新产品满意度的信息,需要通过文献研究和行业协会数据等对市场规模进行调研和预测;通过对客户人群、地点和时间的选择,了解客户对价格的反应,熟悉购买行为;为尽可能多地融入市场和竞争者的信息,应特别注意客户抱怨所隐藏着的新产品开发信息。事实上,当把客户抱怨中的期望与新产品开发相结合,不仅能实现客户的期望,增加新产品细分市场中的创新度,而且也拉开了与竞争对手的距离。

六、结论与对策建议

影响新产品成功开发的因素多达几十甚至百个之多,本文通过问卷调查研究,将这些众多因素的复杂管理简化为6个配置关系的管理,大大地降低了决策的困惑和难度。其主要研究结论如下:

(1)设置人力资源与财务资源的配置关系。既要考虑如何将有限的财务资源用在最需要的新项目上,合理地配置和平衡创新产品与现有产品的关系,也要考虑企业产品结构和各种产品的投入、产出、预期的市场占有率和市场成长率,以决定对新产品的资金分配,建立最佳的投资组合;在新产品开发各个阶段完成后,要做一次继续、暂停决策,以决定下一步是否继续,从而可以最大限度地减少资源浪费,避免后续资源的无谓投入。人力资源的积累成本很高,有效地应用外包与借助外部优秀人才,比如,通过战略联盟或网络平台“借脑”、“借智”,是补充企业的核心技术人才资源的有效手段。

(2)设置开发战略与开发团队的配置关系。战略制定与开发团队的有效配置是新产品开发成功的主要影响因素之二。对此,要制定清晰的新产品开发战略,防止市场中各种机会的诱惑成为企业领导人拍脑袋的赌注。比如,新产品开发战略必须确立开发的新产品是为了强化、活化现有产品的品牌,还是开发出与现有产品完全不同的品牌;与现有品牌是竞争关系,还是互补与独立关系。良好的开发团队,应有不同部门的声音,至少需要有市场部门和开发部门的共同参与,并通过定期的联席会议,创建能容忍那些付出了真诚努力的“健康失败”的创新文化。

(3)设置开发时机、速度与开发方法的一致关系。任何新产品开发时机都具有生命期,超过生命期,新产品开发就失去价值了。谁能更快地投入新产品,谁就占得先机,就能掘得第一桶金,这就需要保持好新产品开发时机、速度与开发方法的协调关系。对此,可用时机把握速度,比如可通过供应链、广告网、渠道网、员工网和知识网等帮助企业发现时机并联合开发;用方法把握速度,比如用外包、技术吸收和信息技术来提高开发速度。

(4)设置感知客户能力与可执行力的配置关系。只有感知到,才能设计到位、服务周到,因而不只是销售部门或开发部门要感知客户需求,包括供应商、销售部门和企业的各个部门都必须感知客户的需求。对此,必须将研发部门进行扩展,比如,应将前端扩展至战略部门和销售部门,后端扩展至供应商部门;市场经理必须参与并作为开发部门的成员,定期与不定期地通过座谈凝听“客户的声音”,感知客户的需求。

(5)设置风险评估与防范的配置关系。风险无处不在,风险的评估与防范是新产品开发成功的主要影响因素之五。对此,风险评估应集中精力辨别哪些风险是关键性风险,哪些风险是可以跨越或可以承担的风险,以权衡承担不同风险所带来的成本与利益,决定是否能接受这样的风险。为有效防范风险,应提供足够数量的备选产品创意;做好开发项目选择和及时中止决策;建立企业风险承受的标准并配置合理的风险防范措施。

(6)设置创新性与可行性的配置关系。创新与可行性评估是新产品开发成功的主要影响因素之六。新产品开发产生的创新想象空间具有虚拟性,越是超前,就越难以实现,如不能得到有效地控制,就可能给新产品开发后期带来巨大的投入损失。对此,有效的创新不仅要关注客户,也要关注竞争者,特别是客户抱怨隐藏着新产品开发的重要信息,当把客户抱怨中的期望与产品开发相结合,就在新产品开发中融合了客户最真实的需求。同时,必须防止企业许多部门甚至包括某些企业高层的偏见,认为“新产品开发只是开发部门的事”。

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Tang Qingquan,He Shuchi,Li Yidong

(School of Business, Sun Yat-sen University, Guangzhou 510275, China)

Abstract:New product development (NPD) and competitive advancement have been heavy challenges for enterprises because more than dozens or even over hundred of factors exist in decisions making for NPD. The complicatedly-interaction factors make enterprise management in bewilderment and need knowledge management for successes in NPD. The paper demonstrates and finds six allocation relationships are needed to make NPD success.The simplified relationshiops alleviate the puzzlement and difficulties in NPD decisions making due to complicating interactions among these factors.

Key words:new products; new product development; development risks managements; relationship allocation

(责任编辑:张丹郁)