鞍钢脱困

我是1994年底从武钢调到鞍钢的。

1968年，我从北京钢铁学院机械系研究生毕业，分配到武钢。在武钢，我从钳工、车间副主任、热钢厂厂长助理、热钢厂厂长、设备副总经理，一步步做到第一副总经理兼总工程师，干了26年。

1994年12月26日晚，冶金部部长亲自打电话，通知由我任鞍钢党委副书记、总经理，兼鞍山市委常委。

初到鞍钢时，企业已呈衰世之相，严峻形势大大出乎我的意料：设备陈旧老化，已经有50年历史的高炉经常被“开膛破肚”，多次维修；合同严重不足，产销率仅为80%；陷入三角债泥潭，回款率只有65%，人欠鞍钢138亿，鞍钢欠人86亿；资金断流，已拖欠职工3个月工资，两座高炉因没钱买煤而停了下来，眼下就靠党员集资7000万元勉强维持生产……

这种情况下，我竟然选择去收拾鞍钢这个烂摊子，很多人难以理解，更有人直言：“刘玠是跳到火坑里去了！”

我的想法很简单，武钢打拼了20多年，到鞍钢去，不管是搞生产经营还是搞技术，心里都有一点儿底，至少能够发挥我的作用。

痛苦轉变

形势逼人，鞍钢不动“大手术”，真的要“完蛋”。

冰冻三尺非一日之寒。长期计划经济条件下，鞍钢形成的重数量而不重质量、重计划而不重市场等思想观念，根深蒂固，积重难返。

具体来讲，一是长期形成的优越意识，看不到差距与问题。屡创新中国钢铁工业第一的鞍钢，枕着昔日成绩，总觉得自己产品是最好的，自谓“钢老大”。

长期“皇帝女儿不愁嫁”，产品由国家包销，鞍钢人有的是甲方的“霸气”和“豪气”，缺少服务客户的“乙方意识”。

二是长期形成的依赖意识，总以为鞍钢是国家的功臣，有问题国家会救，不愿下狠手也不敢下狠手整治管理的混乱。

当时鞍钢吃“大锅饭”，人浮于事，管理松散，责任不明，真是“一个人干，两个人看，三个人在捣乱”。

三是长期形成的计划意识，沿用计划经济的机制来运作，价格不随行就市，市场上的钢材价格已经猛跌了，鞍钢的钢材价格居高不下，卖不出去就赊销，不给钱先拿货。

1994年的销售收入账面上是197亿元，回款却只有70多亿，资金陷于断流。

转变观念成为鞍钢改革绕不开、跳不过的关键问题。于是，我们对症下了三剂“猛药”，作为改革的突破口。

首先，消除鞍钢人“钢老大”霸气，树立质量意识和服务意识。

其次，对混乱管理“下狠手”，严格财务核算，严格管理。

最后，对赊账说“不”，硬性规定不给钱不发货。鞍钢只有这样才能正常运转，否则白给了东西，还得到处讨钱。

转变观念所遇到的阻力、工作的艰难程度，一言难尽。大的小的，轻的重的，每一次都要经过新旧思想的激烈碰撞。比如，为了美化厂区环境，我们拆除一些旧房子搞绿化，好多老工人骂我是败家子！。

一年多后，新官上任的“三把火”，鞍钢扭转了局面，初步实现了生产正常化。

体制攻坚

转变观念的同时，我们努力推进配套的体制机制改革。

鞍钢真是太大了，当时号称50万人，全民所有制职工19.2万人、集体所有制职工18.5万人，还有全民所有制和集体所有制离退休职工12万人，既有全民企业，也有安置返城知青和职工子女就业的集体企业，离退休职工搞了“老有所为”公司，所有亏损单位靠吃补贴过日子。

鞍钢还是一个“大而全”的小社会，有十几个医疗单位、十几所中小学、80多个度假村等，社会负担十分沉重。人家说鞍钢除了没有检察院和法院外啥都有，我们的一个偏远矿山连殡仪馆都有。

50万人同吃800万吨钢铁饭，人均产钢只相当于世界先进水平的1/50。这种现状不改变，不用说被先进企业打败，自己也非把自己拖垮不可。

鞍钢怎样改革？就是按照现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六字方针的要求，精干主体、分离辅助、减员增效、转机建制。

核心问题就是主业精干，辅业分灶吃饭，独立核算，把责任说清楚。难以一步到位，就决定分两步走，第一步“划小核算单位”，分灶吃饭；第二步“主辅分离”，精干主体。

划小核算单位，是从弓长岭矿山公司和鞍钢矿山公司开始的。

到两个矿山公司时，一测算我被吓了一跳，1万多人的弓长岭矿山公司，一年亏损竟达4.5亿元，鞍钢矿山公司一年亏损3.9亿元，且矿石价格大大高于进口矿石价格。

当天晚上我觉都没睡好，第二天早早就找到弓长岭矿山公司经理，问他一年为职工发工资要用多少钱，他说一年工资1.06亿元。

从经济角度讲，两个矿山公司停下来，工资照发，白吃白喝，也就花两三个亿，还能省五六个亿。

传统的计划体制只要生产局面，不要生产效率，造成了这种局面，要想扭转局面，必须从体制上解决问题。

从1995年第二季度起，我们就要求两个矿山公司独立核算，工资和效益挂钩，按市场化运作，三年扭亏，并公开承诺：如果完成目标，公司领导将被授予劳模称号，晋升两级工资。

班子讨论时，大家认为任务不可能完成。实践证明，改革的效果非常好，不但提前实现了扭亏目标，且在矿石价格大幅降低的情况下，仍有效益。

划小核算单位，走出了体制机制改革的第一步，很快就出现了新的问题：经济效益好了，职工普遍要求涨工资，公司承担不起；不涨工资，就不能调动职工的生产积极性。

随着鞍钢技术改造、产品质量提高，高水平的人才留不住。南京钢厂的总工程师，就是从鞍钢跳槽的。

领导班子讨论时，就提出要按照贡献和水平涨工资，在鞍钢实行起来却很困难。比如，炊事员就会说：“我不供你们饭吃，你们能正常上班吗？”离退休职工也不干了，认为：“我们创造下来的天下，你们现在涨工资，我们的功劳到哪儿去了？”

形势逼着进一步改革，关键就是“主辅分离”。如何划分“主”“辅”是个难题，阻力非常大，大家都不傻，谁也不愿意划到辅业。

从1995年开始，在清产核资、界定产权的基础上，我们将35个厂矿中的74个集体所有制企业与主厂分离。

国企改革最困难的是富余人员安置，必须慎之又慎，为此鞍钢成立实业发展总公司，建立了分流和安置富余人员基地，将60个第三产业、老年实业等经济实体划归其统一管理，并大力发展非钢产业，安置分流人员。

我们又进一步将钢铁主业所属的设备检修、生活后勤服务系统，纳入新组建的设备检修协力中心、生活后勤协力中心管理。

截至2005年底，辅业部分累计减亏增效近200亿元，分灶吃饭、不分灶吃饭效益差200个亿，可见分灶吃饭带来的效果。

鞍钢主业人员从10.57万人减少到2.48万人，人均钢产量由77吨／年增加到828吨／年，达到国内先进水平，鞍钢效益得到极大提高，全体职工得益。

精干主体的同时，我们狠抓基础管理，通过“三项制度”（分配制度、勞动制度、干部制度）的改革，调动全体员工的积极性和创造性。

干部制度改革，着力创建能上能下的竞争赛马机制，看每个人能够在岗位上创造怎样的业绩，每年拿出10%实行末位淘汰；劳动制度改革，强调员工公开选拔，竞争上岗；分配制度改革，对不同人员实行不同分配制度，有岗薪制，有年薪制，有效益工资制，有期权制。

下岗分流

鞍钢当时主要困难，人多是一大方面。

下岗分流是企业脱困的必由之路，也是个“烫手山芋”，弄不好要出大乱子。就像一艘大船超载要沉了，必须有一部分人下海，会游泳的自己先跳下去，或者愿意做出牺牲的人跳下去，船才不会沉，否则谁都别想活。

谁做出牺牲呢？这是很残酷的。

先不说下岗，分流就很棘手。独立核算、自负盈亏的改革中，鞍钢行政处的小车队划开以后，三年核算都亏损，工资涨不上去，我们只好把它划归鞍钢商贸集团。

结果职工不干了，说：“我们生是鞍钢的人，死是鞍钢的鬼，怎能划到鞍钢商贸去呢？”职工不断上访，从早到晚把我家围了半年。我同他们对话四次，说鞍钢商贸是鞍钢90%控股的，还是鞍钢的，就是讲不通。我只好和他们“打游击”“躲猫猫”。

后来反思，改革为了大家的利益，我和他们不应该对立。刚好到了五一劳动节放假期间，我就主动到工人家去做工作。

我去了一位苗姓领头工人家里，我问他，到底是什么情况，为什么会这样。他很感动，说从来没有鞍钢的老总到他家看过，保证以后绝对不带头去闹了。我们也做出承诺，保证他们的劳动关系还在鞍钢；又出钱给车队添置了几台新车，他们能够更好地开拓市场，这样问题总算得以解决。

现在，这个车队积极参与运输市场招标，货源充足，职工队伍也很稳定。

为了减员，我们提倡“居家休息”，鼓励届满30年工龄和50岁的人，离岗过居家生活。给的政策是退休后工资不变，补助照发，还适当给一点补贴。

有部分满足条件的工人要求“居家休息”，有些不具备条件的，也想方设法“居家休息”，鞍钢一下子减了约2万人。

后来形势大变，通过下岗分流、改革改造等多种措施，鞍钢效益上来了，工资提高，年平均工资大概由8000余元涨到3万多元。“居家休息”的职工不干了，觉得被骗了，要求重新返岗，不给安排就上街，队伍最多时达到三四千人。

辽宁省领导亲自给我打了三次电话，过问此事，要我们切实妥善解决。

“我没有错啊，开始群众要求退休回家，现在要求上岗，岗位已经给别人了，哪儿有岗位啊！现在一个人比两个人干得还好。”我当时理直气壮地说。

为了平息事态，鞍钢适当提高了退休人员的待遇和“居家职工”的补贴，对外招工也优先考虑“居家职工”，逐渐把“居家职工”稳定下来。

下岗分流是痛苦的，具体的操作也有可检讨之处，总的来说，是大势所趋，是不得已而为之。

我到鞍钢后的前三次职工代表民主评议，职工代表对我提出不少意见。

2000年末，鞍钢第四届职工代表大会的民主评议前，工会主席闻宝满做了即席发言，请求职工们能给我一个公正评价。

他特别提道：“刘玠作为总经理就更不容易了，几乎所有的骂名最后都由他一个人担着。就说我闻宝满，你们都说我关心职工利益，每年票数最多。可你们知不知道，我给职工办的好事，哪样不经过刘玠点头？我给职工花的钱，哪笔不是刘玠批的？……”

闻宝满话毕，会场静默了一会儿，接着就爆出了掌声。坐在前排的几个女同志，竟低头抹眼泪。

最终，这次评议我得票第一，我感到很欣慰，自己的真诚、敬业最终还是赢得了人心。

巨大支持

除了“人到哪里去”，“钱从哪里来”也是个棘手问题。

当时，鞍钢资金短缺到难以想象的程度，拥有偌大资产，1994年底我上任时不得不规定：5万元以上的支出，得由总经理审批！

面对资金的困境，党和政府给了巨大的支持。

一是政策性贷款。政府指示银行给我们贷款，以解燃眉之急。中国工商银行贷了一二十个亿。虽然要按照正常贷款利息支付，当时能给贷款就不错了。

二是“债转股”。国家给了政策，把银行的债务转成银行的股份63.6个亿。时隔两年，我们把银行股份买了回来，利润上来了，我们宁愿付利息，也不愿意给红利。

三是上市融资。我们多次给国务院写报告，我直接找主管领导汇报，请求国家给鞍钢注入资本金。我们的理由很充分，国家只给了鞍钢52.8亿资本金，而鞍钢上缴了700多个亿。

领导对此十分重视，在报告上两次批示，第一次批示：“鞍钢资本金注入的问题需要统筹良策，予以研究。”。

没多久又第二次批示：“鞍钢资本金注入问题，看来国家计委、财政部难以通过。唯一的途径是发行股票，到香港上市。”

第二次批示意味着，政府财政直接给予支持不可能，鞍钢只能走上市融资这条路。而鞍钢还是亏损局面，整体上市完全不可能。我们只好把鞍钢较优良的资产包装起来，部分上市。

由于资产质量不太高，我们把富余人员、社会负担等全部留给母公司，让上市公司轻装上阵。

后来，我又去找领导同志，他又同意国内发行3亿A股，香港H股是8.9亿。鞍钢新轧钢股份有限公司，成为香港回归后第一家上市企业。

其实，我们也面临着失败的危险，最后还剩下1/3的股票卖不出去。最后，光大证券给予了支持，把剩余的股票全部买去了。这样，我们才发行成功，一共筹集了约26亿资金。

这26亿挽救了鞍钢，鞍钢是拿着这笔钱进行技术改造，完成“九五”规划的。

国家对鞍钢改革的支持，最重要的体现在政策上。

当时，下岗分流动作那么大，上访的压力那么大，为什么能顶得住？就是国家有明确政策——“因为结构调整、利益调整，肯定有些人好处多一些，有些人可能会吃点亏，这也是正常的”。

反之，没有国家政策支持，往往會碰得头破血流，职工也不会买账。后来，我们得出一个教训，国家政策有的，严格执行，绝不漏掉；国家政策没有的，暂时缓一缓再说。

辽宁省、鞍山市的支持帮助和协调也很重要。毕竟，鞍钢在辽宁和鞍山的管辖范围内，不能离开地方而自我孤立。

地方的支持和帮助是多方面的，比如说鞍钢的养老保险进入省统筹，医疗保险、失业保险都由保险公司承接。鞍钢剥离社会功能时，公安系统交给了地方，一些学校、医院放到了地方。一些商贸公司也给了地方。

总的来说，处理这些问题的时候，鞍钢和地方政府合作比较顺利，关系比较和谐。

实事求是地讲，在中央、地方和企业之间，也有分歧、矛盾，造成一些问题久拖不决。鞍钢的大集体企业就是一例。

鞍钢办大集体企业，是典型的企业办社会，是承担了社会责任，建立现代企业制度，本身要下岗分流，需要中央、地方政府给予重大支持，否则，解决大集体企业的问题就困难重重。

2007年初，我从鞍钢领导岗位上退了下来，鞍钢势头非常好，在世界主要钢铁企业国际竞争力排名中居第8位，在国内同业中仅次于宝钢。

如果再给几年时间，我完全有信心让鞍钢超过宝钢。我曾经请求，再给我一点时间，从全局考虑，最终没有同意。

从1994年底到2007年初，我在鞍钢工作了12年有余。看上去时间很长，但很愉快。一年有一年的成就，不断有成就感，人乐在其中。

其间，鞍钢的改革改造比较成功，基本上摆脱了破产困境，重新崛起。鞍钢经济效益提高了30多倍，消化了142亿不良资产，积累了510亿净资产。2006年，鞍钢职工收入是1994年的3.8倍。

鞍钢全部装备旧貌换新颜，职工和社会各界都比较认可，鞍钢职工在网上评价：刘玠让鞍钢人感受到了痛，回头看，那是给鞍钢“刮骨疗毒”，最终痊愈后的鞍钢振作起来了！

本文选编自《改革开放四十年口述史（“中国共产党口述史”书系）》， 曲青山、吴德刚著，中国人民大学出版社出版授权刊载，2019年出版。