线下店如何降本增效？

中国的消费品行业已经从“渠道为王”的野蛮生长时代，过渡到 “效率为王”的精细运营时代。终端渗透之外，企业越来越关注整个通路的运营效率，以“精耕细作”的思路试图获取更高的钱包份额并降低成本。

本次疫情的冲击，让“降本增效”的重要性进一步凸显。

根据我们的经验，一个典型的消费品企业，销售人员费用可以占到销售收入的8%左右，渠道费用占比在10%上下浮动，而促销费用占比约为5%，三者合计占比可以达到20%甚至更高。

由此可见，怎样从包括销售团队、经销商网络、终端门店，甚至消费者的各个环节挖掘更多效率提升的机会，已经成为企业战略级的议题，消费品企业的渠道建设已经从“渗透为王”进入“精细运营”的下半场。

不论是庞大的销售人员队伍，还是复杂的经销商体系，都为品牌带来了巨大的管理和成本压力。如何运用多种手段，在提升渠道效率、降低渠道成本的同时，保证运营品质，维护好品牌口碑，是每个品牌都在思考的问题。

销售人效提升

人工成本的急剧上涨，给动辄拥有成千上万名销售人员的“渠道精耕型”消费品企业带来了巨大成本压力。如何在保证终端门店管理和服务水平的基础上，优化人员成本？

我们将从人员成本分摊、店访路线规划、在店时间分配和销售管理组织等方面，分享行业洞见。不容忽视的是，种种举措的背后，都需要全面的数据和科学的方法为支撑，只有基于数据分析的精细化管理，才是做好销售人员效率提升的不二法门。

案例1. 人员成本分摊——品牌与经销商间做好平衡

某中国大型食品饮料企业，拥有广泛、深度的终端门店覆盖，其中由销售人员拜访和维护的售点数量多达150万个，一线销售人员有近万人。

2016年，该企业对经销商合作模式进行了改革，将销售人员由原来的完全挂靠品牌商模式，转型为品牌商支付底薪、经销商负责奖金的成本分摊模式。由此，品牌方销售人员成本在销售额的占比下降了2.5个百分点，带来了3亿-5亿元费用节约。

值得一提的是，销售人员费用分担的变化，并未导致渠道费用上涨，反而降低了经销商返点率。其原因在于，人员费用改革的同时，品牌大力推行了“大经销商制”，优中选优，淘汰了规模小、能力弱的经销商。

案例2. 人员店访策略——更细致的资源规划

销售人员效率优化的重点，不应该是简单粗暴的“时间压榨”;更重要的是应该探索科学的时间分配，把有限的资源投入高潜力门店。我们观察到基层实践中一个共性的问题——销售拜访 “一刀切”，即对不同销售潜力的门店运用同样的拜访规则，导致大量资源浪费在“长尾”门店。

例如，对某大型快消品企业的销售人员店访效率进行研究时，我们将客户的大卖场门店按照销量细分，发现虽然销量排名前20%门店的业务体量是排名倒数20%门店的5倍，销售人员在前者投入的时间却仅为后者的1.3倍。对超市等其他类型门店的研究，也发现了类似的趋势。

反观某食品饮料行业的领先企业，店访规划的细致程度和科学性大幅提升。该企业按照重要性、类型、面积、单店产出、单店市占率等因子，将门店进一步细分，并匹配合适的店访策略。

例如，对全国性的KA客户（指沃尔玛等大卖场重客），首先按单店产出进行分级，A级门店一周拜访2-3次，C级门店仅两周拜访一次。上述分级标准还充分考虑了区域差异，比如，同等销售体量的门店，在西安为A级店，而在上海只能划为C级店。

此外，分级不仅考虑当前表现，还关注未来潜力——对于单店市占率低于品牌区域平均水平的门店，划分为潜力门店，采取“加一级”的店访标准，给与更多的资源支持，以促进门店销售升级。

案例3. 在店时间分配——鼓励高价值店内活动

除了门店间资源分配的优化，在店时间的分配也大有讲究。高效的店内任务分配和时间规划，能够把时间“花在刀刃上”，在保证终端服务水平的基础上，提高人力效率。

例如，對某客户进行门店管理优化的议题中，我们发现销售人员将70%-80%的店访时间花在了理货上，而本应作为重点任务的沟通谈判、建议订单等，实际花费时间被大幅挤占。

深入基层访谈后，我们发现了 “异象”背后的原因：

其一，在销售人员的考核指标中，门店陈列评分占比较高，一定程度上对销售人员做出了错误引导。

其二，企业缺乏对销售人员门店拜访的系统培训。不少员工表示，并不清楚要如何与店主进行有效的生意沟通和订单建议，导致销售人员更倾向于选择理货这样的简单任务提高考核评分，拆理货“东墙”补销售“西墙”。

由此可见，过于注重门店陈设等过程性指标、缺乏对一线员工的培训规范，会导致销售人员将精力聚焦在低价值的活动。根据我们的经验，如果可以按照“投入产出匹配”的原则规范在店时间分配，能够为企业节省5%-10%的销售人员开支，并提升客情维护的水平。

经销网络整合

经销商也是渠道体系的核心资源和成本。因较大的利润和销售成本压力，近年来很多消费品企业开始思考经销商网络整合的可能性。整合工作在带来规模效应和成本节约的同时，也面临较大的经销商资源流失或销售终端覆盖不足的风险，积极推进经销商整合的企业并不多。

我们研究发现，成功的经销商整合具备以下特点：首先，选择合适的时点。其次，优先选择品牌更有话语权的经销商（通常品牌需要占这些经销商销售额的20%以上）。再次，先通过小规模试点发现问题、积累经验，再将优化后的模式逐步推广。最后，还应赋予当地团队一定自主权，确保方案既不“脱轨”，又能因地制宜。

案例4. “大鱼吃小鱼”的思路

某食品企业正是遵循这一思路，从2015年开始，用3年时间开展经销商整合，重构了渠道布局。

为了实现目标，该企业发布了整合指导手册，并在各区域成立了由销售、人力和财务组成的联合项目组，确保转型方案符合本地实际。在多个联合项目组的推动下，该企业的经销商从1600多家缩减到600多家，减少了约60%。

整合中，该企业首先对经销商进行了系统评估，综合采用“降级”（如一级经销商变为二级）或“淘汰”的方法，将更多市场和资源聚集到实力更强的大经销商手中。

同时，将部分效益不佳的“长尾”门店从品牌“主动”覆盖改由经销商“被动”覆盖，从而精简了约20%的销售队伍。这次经销商整合花了3年时间，以稳中求进为原则，整合期间保持了每年约0.5个百分点的市场份额增长。

案例5. 跨品牌协同的思路

某知名饮料品牌多年前通过并购，拿下了另一个饮料品牌，由于两者的业务体量均十分庞大，销售体系错综复杂，多年来一直保持相对独立的运营。然而随着运营成本攀升，并购后如何整合成为该企业的核心议题;作为其中的重要举措，销售渠道整合也被提上日程。

渠道整合上，该企业具有天然优势——旗下的核心品牌A以中高端产品为主，因此以商超等现代渠道为核心;而并购的品牌B渠道下沉深入，特别是在夫妻店和低线城市，有丰富的资源。

因此，整合的重点被确定为运用品牌B的渠道，做品牌A的下沉市场。在这一思路下，两个品牌的经销商资源被重新评估和分配。在重合度较高的区域，经销商被优胜劣汰，且整合的同时注意控制单一经销商的分销份额，让经销商互相制衡。在品牌A渗透不足的区域，则大力运用品牌B的经销商资源打入终端。

值得一提的是，整合采用了循序渐进的方法，先通过试点摸清规律、发现问题，再调整方案，然后逐步推广。因为经销商整合涉及复杂的利益分配，企业在推动时，切忌盲目模仿或急功近利。

渠道费用优化

促销与渠道费用往往是消费品企业一笔不小的开支。若是管控不力，将大幅侵蚀企业利润。有效的管理能够实现品牌方与渠道合作伙伴的“双赢”，用同样的花费事半功倍，或是用更低的费用实现既定目标，助力企业降本增效。

当企业缺乏有效的数字化工具时，往往意味着需要收集不同格式的电子表格、纸质文件，或从多个系统抽取数据，任务量巨大。但是，经过数据清洗和整理后建立的“数据魔方”，可以支持企业看到每个产品、每个客户、每档促销、每种费用类型等多种维度及颗粒度的费用支出情况，并使得促销效果的定量分析成为可能。

要建立该魔方，首先需要获取销售表现、促销行为、外部市场等多个维度的数据。这些数据通常来自不同渠道，如：总部的市场部、财务部、销售部，及各销售区域，乃至经销商和终端门店。“数据魔方”搭建的复杂性，决定了管理层高度重视和多部门通力配合的必要性。

基于“促销数据魔方”提供的多维度、透明化的信息，可以运用多种分析模型获取更多洞察。

案例6. 4W1H促銷要素分析——挖掘促销活动有效形式

对于消费品企业，影响促销活动的因素有很多，比如促销地点、促销方式、促销力度、促销时段、促销时长、配合机制、竞品动态等，任何要素的改变都可能对结果产生影响。那么，企业应该如何在众多的促销要素间做好排列组合，设计高品质促销活动？

“4W1H”模型可以帮助品牌方对历史促销活动的数据进行回归和聚类分析，以判断不同要素的优先级，构建最优组合。

例如，我们为一家食品饮料企业开展了促销要素有效性研究。项目中发现，在不同促销方式中，效果最差的是直接降价促销。这一结论让人大呼意外，因为主观经验告诉我们，消费者最喜欢降价。

背后的原因是什么呢？通过与消费者和品牌团队的沟通进一步发现，该品牌的消费者非常重视产品保质期，而客户在降价促销时往往选择临期产品，与消费者的偏好冲突。因此，我们建议客户调整促销策略，减少直接降价促销的频次，并更加密切地关注产品库存和新鲜度水平。

通过深度的数据挖掘，并结合商业洞察，能够显著提升企业促销决策的科学性，避免“经验之谈”的隐藏陷阱。

本文节选自科尔尼管理咨询公司《化危为机，消费品企业如何把握增长换挡期下的转型机遇》报告，贺晓青、陈婉儿、孟祥巍、王娅欣、徐珂著，经授权刊载。