后疫情的契机与分野

销售体系是消费品企业的核心竞争力之一，也是很多企业“看不透”“想不清”的管理难点。

疫情加剧了外部环境的挑战，上半年，那些在基础运营方面基础扎实、线上流量充沛、上游供应链深度掌控、物流配送能力不断精进的消费品企业正在快速发展，全力抢占“后疫情时代”的先机。

科尔尼全球合伙人、大中华区总裁贺晓青女士建议，若想实现逆势增长，应运用多种手段提升运营效率、实施成本控制，从而实现自身造血，并推动销售体系的数字转型尝试，将此次考验转化为提升内功的重要契机。

 后疫情时期，国内外消费品企业正在经受巨大考验，据你们观察，近期有哪些趋势值得关注？

的确，我们观察到一些差异化现象。首先，就零售业态而言，便利店、超市等“近场”受创小于“远场”，到家业务大大受益;第二，就品类而言，刚需类品类受影响小于非刚需品类;第三，就价格定位而言，高端产品受创大于大众消费品，高价位品牌折扣大大高于往年，因而直接挤压低价位品牌的生存空间;第四，对于同样价格定位的同品类产品，国内品牌受创低于国际品牌。

近期，我们和西部区域某家以超市为主要业态的龙头零售客户交流，他们反映，在疫情期间业务增长很高。其原因是由近社区的超市、便利店等实体店铺在疫情期间仍然开放;另外，顾客的食品饮料等日用品是刚需，而且餐饮受影响较大，这些需求部分转化为超市食品饮料购物需求。

 大量以线下渠道为主的品牌受到疫情波及，哪些品牌的自救方式让你印象深刻？ 

春节抗疫期间，百货店、购物中心、品类专业店等远场业态大量闭店，“O2O+社群”成为线下门店自救的主要手段。

疫情之前，这类交易模式已经广泛存在于草根经济之间，拥有着广泛的基层用户基础，譬如很多小型社区的生鲜个体商户，都有上百人的熟客群，群内下单，送货上门。疫情影响下，很多快消品也加入这一行列。

奶粉行业的表现更为典型，一些本土奶粉品牌反应很快，在2-3月零售门店关闭情况下，他们快速建立微信群，在微信群中接单并直接送货上门，而同时，外资品牌还处于大面积在家办公、外企高管滞留海外的状态。相应地，过去几个月内资品牌市场份额显著上升。

去年，我们提出，建立消费者平台能够给品牌带来在销售、营销和创新能力等方面的突破，可以说上述疫情中的社群营销现象大大加速了这一趋势。私域流量除了能带来销售收入之外，一些领先企业还敏锐发现，通过社群营销能直接了解消费者需求，推动高效创新、直接进行消费者关系管理，从而提供个性化的产品营销服务，这些具有重要的战略意义。

 消费品牌正大举试水“直播”，这种趋势会持续吗？

二三月份以来，“直播”模式迎来新一轮高速增长。其中一类是出口导向型的企业，尤其代工企业。随着疫情在国际的蔓延，其销售压力巨大，参与直播可以为他们带来直接销售收入，同时也是不错的品牌营销模式。

另一类积极参与者是品牌力强大、面临渠道转型压力的企業，例如格力，将直播作为重要的销售渠道。其初衷可能是弥补疫情期间线下业务的销售下滑，也可以说，疫情下的销售压力倒逼这类企业加速其渠道组合转型。

第三类是自身品牌强大或有待建立品牌的企业，将直播作为品牌营销渠道。与传统广告相比，直播已成为部分消费者接受品牌信息最重要的传播模式之一，因而企业将其视作重要的品牌营销投入渠道。

 大量消费品企业开始推动线下渠道“降本增效”，整合经销商，减少促销支出，有哪些值得注意的事项？ 

消费品企业销售相关成本包括销售管理费用如销售团队费用、渠道费用如经销商毛利和零售商毛利、促销费用等。

从经销商体系来看，其既是企业重要的销售资源，也是品牌让利的重要组成部分，整合难度不小，若不成功还可能会动摇销售根基。转型成功经验是，需要把握与经销商的议价能力;另外，选择恰当时机，如品牌业务发展良好、经销商总体收益向好的时机。

譬如，前几年农夫山泉陆续推出果味茶饮料茶π、NFC果汁等新品，成长迅速、毛利丰厚，农夫借机推出经销商整合计划，使单个经销商得业务量大大提升，另一方面让经销商接受更低的总体毛利、承担更多的销售团队费用。

从促销费用角度分析，终端促销员和渠道促销活动等相关费用也是企业销售费用的重头。以我们近期项目经验来看，品牌商如果充分运用大数据分析，可以在促销人员安排、活动设计和实施方面大大优化。其中，需要有一定的数据积累，更重要的是打通部门墙、进行跨部门统筹。

 疫情期间，诸如I.T、维密、J.Crew等知名消费品牌申请破产，同时也出现了收购的案例，这会是一个行业整合、结构优化的机会窗口吗？ 

现在是非常好的一个收购窗口期。我们认为，在经济下行期，展开收购所获得的回报，高于其他时期。很多品牌受到现金流等影响，这个时期会考虑出售，在收购价格谈判方面空间也可能更大。对于实力强大或者现金流充裕的企业而言，这是扩张的一个重要机会，一定要抓住。

企业要想在危机中生存发展，有两个关键因素，一个是其提升业务收入，另外一个提高成本有效性。就具体趋势而言，中国领先消费品企业则更为关注数字化和成本有效性。

在销售方面，疫情加速了企业数字化转型的节奏，包含社群营销、直播等销售方式的变革，以及针对经销商、销售人员、终端门店和消费者的痛点，设计相应的工具和管理模式并推广。

在成本方面，要研究企业成本控制的提升空间，增强其生存能力。我们观察到，欧美企业反应很快，积极推进各类成本举措、也包括减薪乃至裁员等举措，在国内，充分市场化的民营企业应全面考虑相关举措，国企会更多受到企业社会责任等方面制约，可考虑积极地推进非人力成本的节省和控制。