巨头们的第二曲线

编者按

5月下旬，阿里巴巴集团发布2020财年业绩，云计算业务颇受瞩目，收入达400亿元，同比增长62%。对比5年前，首次披露的收入规模12.71亿元，这一数字是当初的31倍，成为新的明星业务，摩根士丹利给予阿里云的估值，已上调至770亿美元。

“云计算”（Cloud Computing）的概念，正式出现在2006年，很快为科技圈所知晓。同年，亚马逊推出的简单存储服务，开启商业化，许多厂商驻足观望。

阿里巴巴在2009年就进入了该赛道，创始人马云听从了阿里集团CTO王坚的建议，集合全集团的技术力量，自主研发一套云计算的大规模操作系统，取名“飞天”，以将成千上万的PC服务器连接到一起，实现超强计算性能，这成为阿里云的起点。

那个时代，阿里的力量远不如现在，市场需求是否存在？“飞天”可否做出来？新业务能否长出来？没有人知道，王坚在阿里内部，也有“骗子”的名声，马云依然决定下注不确定的未来。

结果，这成就了公司第三大明星业务。

阿里巴巴的厉害之处，远不只是电商，从蚂蚁金服到阿里云，持续在三个主赛道，它都抢到了关键的先手。因为机缘，一个公司可能在瞬间爆发，但是，绝对不太可能连续走运三次。

可以说，新业务的发展，是观察其自身成长性的重要参考，也是度量一家公司战略判断、企业文化、团队能力的绝佳标尺。如果一个公司总是能找到增长的“第二曲线”“第三曲线”……那么，它一定存在某种特别的基因和长处，暗藏着“基业长青”的密码。

“不务正业”

持续追求增长，是一家公司一诞生就注定的宿命，多数公司很难在停滞状态下保持一个稳态，只要不增长，就意味着衰弱和危机。

对高估值的巨头而言尤其如此，只要失去想象力和成长性，公司价值就会出现雪崩，拓展新事业，是增长的核心引擎，也是保持战斗力的关键。流水不腐户枢不蠹，公司也要不断运动。

以亚马逊为例，其成为市值最贵的公司之一，一个重要因素在其“折腾”的能力，它从网上书店起家，成功实现了全品类，从自营又拓展为零售平台，后又有电商延展到云服务，同时成为全球最大的自营电商平台和云服务平台，此外，还发展了Kindle电子阅读器、Echo智能音箱等创新业务。

在快速变动的商业环境中，“不务正业”，很多时候是一个褒义词。这是进取精神的体现，也是对冲风险的措施。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）认为，新业务发展有两条途径：一是从自己能力出发，基于现有的核心竞争力，思考未来还有哪些提升空间;二是从客户未来的需求出发，基于如何最好地满足客户需求，倒推回来，思考自己需要建设哪些新的核心能力。

就多数公司而言，新业务默认的发展模式，就是第一种路径，轻车熟路，成功概率更高。比如，美团配送、顺丰外卖，均基于原有能力和场景的优势，来做业务延展，其扩张路径也相对清晰。

相对来说，字节跳动TikTok、京东智能云、华为云以及腾讯金融，偏重于需求导向的第二种路径，这些新业务，固然与其优势业务或产品有一定承袭关系，业务性质其实完全不同，难度要大得多。

比如，TikTok仅在产品形态上与抖音有相似性，毕竟是全球化运营，要构建本地化团队，推进大量本土化工作，系统复杂性不可同日而语;腾讯金融借力微信，看似顺理成章，其实，有流量或者社交工具，不见得就能做好金融，若无微信红包的创新，打开从社交到交易的通路，这个探索会曲折得多。

恒大制造新能源汽车，可以说是第二种路径的极端，“有房有车”固然是中产的标配，可地产、汽车终究是两个截然不同的领域，除了资本、土地和知名度，恒大几乎要从零开始，打造本不具备的关键能力。

单从这点，我们确实要佩服恒大集团董事局主席许家印的勇气，在一个竞争激烈、投资浩大的重资产领域，一发现商机，敢于果断出击。

无论何种路径，就一家卓越的企业而言，永远在创业，不是一句空话。既然是创业，就未必会成功，外界也要宽容失败。

“没有边界”

很长时间里，亚马逊是亏损的，贝佐斯不得不在当期损益和长期价值间进行取舍，更要命的是，新旧两大业务可能是左右互搏的。

以Kindle为例，2004年，贝佐斯决定选择开发这款电子阅读器时，就会触及其网上图书零售业务，贝佐斯在决策时，这样明确地告诉项目负责人，“你的工作，就是要干掉自己的业务……就是要让卖纸质书的人都失业”。

纯粹从业务的角度，贝佐斯的观点有点矛盾甚至是极端的，但是，如果切换成一个他的视角，逻辑是自洽的。亚马逊开展业务，遵循的是4个原则：痴迷客户，为客户创造，长线思维，投资未来。因此，其方法论是永远聚焦核心（客户）、永远拓展边界（业务），这和美团创始人王兴的“美团没有边界”，异曲同工。

我们发现，顶尖企业家的思考，均有这种向未来、为客户的思维。这是一种非常了不起的特质，在公司高歌猛进时，多数领导老没有远见和勇气，不敢偏离已有的成功路径，投入充分的资源去培植一种短期内没有收益的业务。

但是，少数人确实会这么做。

平安集团的掌舵人马明哲就是如此。他曾对照全球市值排名靠前的巨头，发现清一色为科技公司，他敏感意识到，对金融公司来说，这才是真正的对手，未来迟早会抢占客户，于是，无门户之见，也毫无惧色，他带领平安一头栽进科技浪潮中。据说，为贴近公司内互联网业务的高管，在饭局上，他一度特意放下西装革履，穿着无袖T恤前来参加。

他还有句名言：“站在岸上的人永远学不会游泳。”

从2013年起，这家综合金融公司就转型“金融+科技”，大力投入金融科技，陆续孵化出陆金所、平安好医生、平安医保科技等互联网独角兽，如今，旗下5家科技公司的整体估值，约为700亿美元。

长线思维和客户意识，会影响到很多决定。我们就不难理解，在日进斗金的新兴金融业务上，为什么腾讯始终保持克制，抵挡住规模的诱惑，坚持走精品路线？

领导者是否具备这种定力，抵御住短期压力，对于新业务成长非常重要。

一个典型案例是百度，美团市值千亿美元，证明当年百度集团CEO李彦宏进军团购、外卖这些生活服务的新业务，战略上具有前瞻性，可惜未能坚持下来，这个机会窗口错失，AI的红利尚未抓到，致使百度在巨头之争中掉了队。

其实，新业务拓展情况，往往最能反映公司团队的真实状态。

一家公司的主营业务长期占优，且市场环境稳定时，由于人才、技术、品牌等沉淀的实力，后进者未必能挑战它，这并不代表领导者和团队是杰出的，反而可能因过度安逸，而是无能衰朽的。

在很多老巨头身上，我们都能看到这种迹象，它们保持着令人生畏的体量，但拓展新的业务版图时，却屡战屡败。它们失去了战斗力，也没有战略的预见性。

正如管理学者查尔斯·汉迪（Charles Handy）在阐述他的“第二曲线”理论时所说：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有機会走了。”