封面故事：论人的价值最大化

皓月当空，一位佛教徒来到寺里，高僧说：“今晚月色怡人，正好赏月。”两人来到庭前，高僧以手指月，说：“看！”那人便顺着手指指示的方向仰头望天，看见圆月，赞叹不已。

高僧说：“你看到了什么？”那人答道：“一轮明月。”“为什么不看我的手指？”“……我们不是来赏月的吗？”“如果有人不看月亮，只看手指，你怎么说？”“我说这是愚人。”“如果有人甚至把手指当成真正的月亮，你怎么说？”“我说这更加愚妄。”

“那么你认为念经就能解脱，是不是只看到手指而没看到月亮？是不是把手指当成了月亮本身？”这位佛徒恍然大悟，从此不再死记硬背佛经字句，最终有所开悟。

有许多朋友反映，人单合一非常通俗，但就是搞不懂。这主要是因为，把手指当作明月了。人单合一只是手指，人的价值最大化，才是明月本身。因此要搞懂人单合一，需要搞懂人的价值最大化。

人的价值最大化，具有特定含义。张瑞敏在哈佛讲堂解释：古希腊哲学家亚里士多德有一句名言，人的幸福是可以自由发挥出自己最大的能力。人单合一就是让每一个人充分发挥自己的能力，实现自己的价值。

一、海尔的宗旨：人的价值最大化

海尔始终坚持“人的价值最大化”（又称“人的价值第一”）的核心价值观，始终坚持共创共赢的创造价值和传递价值体系。体现在管理人的问题上，就是要最大限度发挥人的潜力。而传统企业只注重人能创造的利润和收入，却忽视人所能创造的价值。

（一）人的价值最大化从本地管理实践中一步步提炼总结出来

回顾海尔发展历史可以发现，坚持“人的价值第一”是贯穿始终的一条主线。其渊源可追溯到20世纪80年代，普遍企业注重的是可检测的质量，海尔追求的是人的价值，让每一个人都有质量意识。当时海尔在每一台冰箱背后都贴了一个“质量跟单”，这一个看似不经意的举动意义却很深远，它符合了全面质量管理的两个重要原则，“顾客第一”和“下道工序是用户”。90年代，海尔成为哈佛大学第一个中国企业案例。哈佛大学的负责人说，选海尔作为案例不是因为海尔多有名，而是因为海尔的文化对人的价值的重视。

人单合一最初是为保持现金流与利润的平衡，“解决速度与精准统一的问题”，而在生存实践中提出来的。2005年张瑞敏提出：“人单合一，直销直发，实现净现金值为正值的高增长。”

张瑞敏当时指出：“传统市场，企业广告决定用户的选择，但网络化市场已转为用户的选择可以决定企业的生死。”网络化战略首先建立在对互联网市场的理解上。“在网上，信息不对称的主动权到了用户手里，用户说选谁的就选谁的，企业成为被动的，所以企业要跟上用户点鼠标的速度。”

为了适应产消逆转，张瑞敏提出两个主导的转变：“在外部，是用户主导企业，从一对一到一对多，再到多对多。在内部，是员工主导企业。因为用户的个性化需求一定要靠员工去满足。”其中，员工主导企业，是一个非常大胆而有魄力的管理创新，它完全超越了日本企业的管理經验。

随着海尔的发展，“人单合一”一步步发展为海尔的管理之道，重心转向人的创造性本质。

人单合一，对于海尔来说，开始具有比供求相等更多的意思，从而成为海尔模式的独特之处。 对海尔来说，人单合一开始具有价值论的含义，最终指向成就人。表现在海尔对传统电子商务的批评上，传统电子商务通过没有温度的交易，也可以实现交易意义上的人单合一（供求均衡），但这不是海尔要的人单合一，因为它只是经济在物的层面上的循环流转，而忽略了在创新、创造意义上成就人的内涵。

双赢是价值原则中的增值原则，指在为用户创造附加价值中创造企业和创客自身附加价值。增值在基本面上特指边际成本之上的均衡价值，是报酬递增的。

双赢内生了创新思想，表明企业创造价值的本质。如果只有人单合一，供求均衡，但不创造价值，这种均衡被熊彼特称为经济的循环流转，特指新古典均衡，其结果是零利润，零利润指零经济利润，在全局不创造附加价值。创新理论则强调，企业从旧的人单合一走向新的人单合一，并非只是实现人与单之间的循环流转，而是要带来新创造的价值。

双赢在物联网生态圈语境下，还有更丰富的含义，是指来自供需双方各个利益攸关方的共创多赢。共创多赢的关键在于通过拓展终身用户的增值空间，拓展资源合作的生态空间，扩大差异化的价值空间，使各方都能从增值中获得生态价值。这种生态价值，尤其体现在生态品牌价值之中。

（二）人的价值最大化，是中国管理的产物，是中国管理思想的升华

张瑞敏与我谈到中国经验的时候，提出了一个卓越见解。他说：“（海尔作为中国经验的普适性）的核心是人的价值第一，把他们（按：日式管理、美式管理）全冲开了。GE是股东第一，员工很难找到自己的用户是谁，日本企业做得也很死板。海尔将人的价值第一放在前面，强调每个人独立的价值。很多大企业都没有平等。德国也一样，只是线性管理，很规范，但缺乏创造变化。辉腾的失败就是例子。”意思是，西方管理关于人的价值，表面上讲平等，但CEO和员工是不平等的。讲的人的价值，只是CEO的价值，不是员工的价值，也不是用户的价值。张瑞敏曾说过：“美国最引以为傲的《独立宣言》，是托马斯·杰斐逊起草的。人人生而平等，但是这在很多美国大企业里面根本不存在。CEO就是国王，就是独裁者。你可以自主吗？不可能，只能被动执行。而海尔的人的价值，包括了用户、员工这些草根的价值，因此在管理的普适价值上，冲破了西方的基准线，比西方管理对人的价值更加重视。”张瑞敏还曾讲：“海尔的企业文化，最核心的部分体现为对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。”这与西方讲人的价值重精英轻草根形成对照。人的价值第一，富于中国特色。同是强调人本、民本，与西方强调个人主义价值不同，中国传统文化有强调草根价值的一面。

管理学的演进与实践的演进是同步的，只是理论往往滞后实践一步。管理学演进的一条总的线索，就是对“人是什么”这个斯芬克斯之谜进行解答的深化。按照张瑞敏的“企业即人”，企业管理学即人的管理学。张瑞敏在《海尔精神常青》中指出：“从某种意义上说，企业就是人。”“企业说到底，就是人。”

2016年12月7日，张瑞敏在“世界智能制造合作发展高峰论坛”上，对企业管理模式变革过程进行了一个回顾，指出[1]：

传统的管理模式，发展了差不多100多年的时间，主要有三个代表人物。第一位是科学管理之父泰勒，第二位是组织理论之父德国人马克思·韦伯，第三位是法国人法约尔，提出了一般管理的理论。互联网时代消除了距离，这是它最大的影响，同时也是对我们的最大挑战。经典的三种管理模式很明显不适用了。

科学管理理论最富代表性的应用在于流水线。最早得益的就是福特汽车，福特汽车因为用了流水线，而把当时在美国卖4000美金一辆的汽车变成了500美金，大大降低了成本，最低的时候只有300多美金。但是现在，流水线满足不了用户个性化的需求，这种流水线生产模式也一定会被大规模定制所颠覆。

组织理论也叫官僚制，是一个金字塔结构的管理架构，强调中心，可以保证公司上层意志的有效传达。但如今互联网时代带来的趋势是去中心化和去中介化。

一般管理理论就是分立出各个职能管理部门，然而现在物联网时代的企业更强调自发能动性，是自组织而不是他组织，所以也会被取代。

美国人卡斯写过一本书《有限与无限的游戏》，出版至今30年经久不衰，里面有一句话：世界上的游戏一共有两种，一种叫有限的游戏，一种叫无限的游戏。有限的游戏意味着游戏的参与者在界限内游戏，而无限的游戏就意味着参与者与界限游戏。在互联网时代，我们就是在与界限游戏，与传统管理的界限游戏，我们发现所有的边界都在不断衍生。

管理学历史上流派众多，但对人性的定位，无非理性（管理1.0）和有限理性（管理2.0）两种，二者相比管理3.0其实是一回事，都在逻各斯理性这个大的简单性范式之下。管理学的社会人假说，实际也没有突破理性范式，也是以理性为基本色调，只不过变成了社会理性。而创新、创造性则是对理性的突破，张瑞敏称之为努斯。努斯是古希腊概念。阿那克萨哥拉从本体论上赋予了努斯第一原理的地位。阿那克萨哥拉主张努斯是支配宇宙万物秩序的终极源泉。从字面上看，努斯一词原本就是指心灵，也泛指感觉、思想、情感、意志活动以及这些活动的主体。努斯的意思是灵魂、心灵，但不是被动的、带有物质性的灵魂，而是能动的、超越的、与整个物质世界划分开来的纯粹精神。如果说逻各斯代表理性的规范性的一面，努斯则为理性注入了能动性、激情的力量。

管理学中的行为人假设，比社会人假说更接近范式突破。但正如奥地利学派经济学将行为与理性并称，其实只不过是苏格兰式理性与大陆理性之间的内部区别一样，行为仍以理论为基调，这一点影响到管理学对行为的研究，很难突破最后范式边界。而海尔突破了，当海尔用有温度与没有温度对行为进行大的分类时，无意中迈过了人类自我认识的一大极限。更重要的是，海尔不是说说而已，而是径直把没有温度的收入都列入战略损益表里损的一方，只将有温度的收入列入益的一方。理性是没有温度的，凡理性收入均计入损的一方。这就等于正式宣告范式转变后面价值观标准的改变。从把人的理性理解为“人是目的”的定义，到把温度（比喻意义）理解为“人是目的”的定义，这是人类自17～18世纪以来的又一次思想解放。把“人是目的”从理性价值的台阶提升到创新、创造的台阶上。

海尔管理学是人的管理学，对人的重新发现是海尔管理学的核心。管理3.0在“人是目的”的答案超越管理1.0之处在于，管理1.0把“人是目的”偷换为“人是手段”。这不仅是拿员工当手段，而且把老板也当作了社会实现理性的手段；管理3.0超越管理2.0之处在于，管理2.0虽然开始强调发挥人的潜力，但发挥的只是企业上层的潜力，而对下层实行愚民政策，逼迫员工把老板的目标当作自己的人生目的，而且要信以为真，相当于让企业老板代表人的目的，把员工当作实现“人是目的”的手段。管理3.0真正的革命性在于，第一次把人的解放范围扩大到了员工，甚至用户。这昭示出一个真理：双赢是“人是目的”的真正所在，被以往管理1.0、2.0徹底忽视的员工与用户，都有作为人之为人的独特价值，需要系统挖掘出来，让员工无障碍地自我实现到企业家的程度，让用户无障碍地自我成就到实现美好生活的程度。

二、唯用户是从，创造终身用户体验价值

（一）人的价值最大化在用户身上的体现

唯用户是从，是人的价值最大化在用户身上的体现。这里的人，是作为用户的人。用户价值主张是创造用户最佳体验。

唯用户是从，是海尔模式中最有针对性的原则。按说，供求是平衡的，为用户创造价值与创造创客的价值是完全一致的。为什么要把“唯用户是从”单独提出来呢？这是因为，管理学的框架先天不足，只有供给端理论，没有需求端理论。为此，要把唯用户是从，理解为要在管理中建立整个一套“唯用户是从”的体系，而不只是一个口号。

《不可消失的门店》作者、美国沃顿商学院教授大卫·贝尔是零售领域的专家，他提出了一项新的理论——“B-O-S-S模式”。B代表“绑定”，0代表达人，第一个S表示实体展厅，后一个S表示科学。四个字母组合在一起形成的单词“Boss”在英语中的意思是“老板”，寓指真正的老板是用户。

海尔实践得更为彻底，不仅是把用户“当作”老板，还实现了“用户付薪”，真正让用户成为老板。除此之外，海尔在物联网时代的探索也在很大程度上超越了大卫·贝尔的“B-O-S-S模式”[2]：

在绑定这一层，大卫·贝尔强调的是情感联系，而海尔所做的实践，不仅有情感交流，而且有用户全流程参与。例如，COSMO平台就是用户全流程参与体验的工业互联网平台，在这个平台上，用户可以实现需求提出、创意交互、参与设计、个性化定制以及全流程订单的查看；在触点网络方面，海尔搭建的日日顺乐家和水站平台，提供的不是冷冰冰的服务，而是通过“小管家”实现和用户的零距离交互，提供有温度的服务。

在达人这一层面，海尔实现的不仅是达人分享，而且搭建了用户交互的社群，如智慧烤箱“小微”就吸引了众多关注美食的达人，共同搭建了烤圈。在这个圈子里，用户不仅可以交互、分享，而且能实现体验的迭代。

物联网时代，每个人都在追求自己的美好生活，而每个人对于美好生活的定义又是不同的。大数据可以预测人们的喜好却无法实现个性化需求的获取，这也是为什么海尔注重的是用户的小数据，只有个性化的小数据才具有价值，才能有针对性地为用户提供定制化的美好生活。

定制物联网时代的美好生活，对于海尔来说，不仅是一个口号和方向，更是海尔正在实践的每一步的缩影。也正因此，海尔彻底超越传统以交易为主的电商。

大多数企业都会说类似用户至上这类意思的口号，区别就看管理体系中有没有落实这句话的结构。对于一般企业，这句话背后是一个黑箱，是不可管理的。表现为，第一条，老板永远是对的。用户需求是什么，老板说了算。老板错了怎么办？比照第一条，闭着眼睛执行，就当老板永远是对的。

这一原则的要点在于，唯用户是从，赋予一线员工（创客）实质性的决策权。因为一线员工（创客）不是通过上级授权的方式，而是援引这一原则，在与单的直接关系中，作出关于单的决策。这是海尔创客制与稻盛和夫、阿米巴的根本对立之处。

“唯用户是从”这一原则是与日式管理包括丰田模式区分的最主要界标，二者完全相反。

它的针对性是以“唯尊是从”为特点的日式管理。日式管理与美式管理相比，以文化见长，但在日本文化优秀传统的同时，也继承了它不适应网络时代的另一面，即张瑞敏概括的“唯尊是从”，它是源于日本幕府文化中以下级主动放弃决策权的形式忠诚于上级，以换取上级对下级安全（如不被开除）的承诺的历史传统。这一文化直接违背了德鲁克管理的最高原则。

传统管理没有在动力系统上形成闭环。用户付钱这个动力源处于企业管理之外，动力系统只管领导给员工提供动力，没有解决谁给领导提供動力的问题。环闭应该是“用户-领导”+“领导-员工”（“-”这个符号代表作用关系）。现在只有后半截，没有前半截，是开着口的，所以称没有闭环。

张瑞敏指出：“既然管理没有领导了，那领导是谁呢？领导就是用户，所有人都听用户的。过去是员工听领导的，现在员工听用户的，领导听员工的，其实这就叫管理无领导。”

还有一点需要指出，我们没有把自主经营当作一个独立的原则，是因为自主经营的本意其实就是唯用户是从，并不是说部门自作主张经营，而是部门必须唯用户是从来经营。

这一点，张瑞敏在2009年“沃顿全球校友论坛”上讲得明白：“每个部门都要面对自己的客户，我们把它们叫作‘自主经营体。”自主的反义是官僚主义。2009年海尔全面实行自主经营体体制，就是为了治疗“大企业病”。

之所以叫自主，可以用第三代系统论来解释，说的是将用户与员工当作一个闭环，才能自动循环运转起来，而无须再给一个外力才能启动。

（二）人的价值最大化，需要体验牵引

人是目的，从需要方来说，就是以需求为目的，而反对以手段、以生产为目的，为生产而生产。这是海尔“人的价值第一”的理念的内在含义。在需求方面价值的最大化，首先要区分低价值与高价值。这需要区分物质需求、社会需求与心理需求的不同。海尔强调与用户不能只有冷冰冰的交易，而要进行带有温度的交互。其中，心理需求就是温度所在，心理是知冷暖的，心理对应的是意义，即海尔所说的美好生活。这是传统经济学在框架中就没有的东西，需要用新框架补充。

海尔要求，进入任何一个新的领域，必须要做差异化，体现为二维点阵的纵横匹配。这意味着，海尔在效率的框架上无形中比其他企业增加了一个多样化效率框架。海尔称之为换道，体验就处在换道区上。

张瑞敏指出，横轴就是传统的产品收入，一般企业都是做这个，海尔一定要做纵轴，纵轴是用户需求和体验的迭代。做纵轴的前提是横轴一定要“套圈”，在套圈的基础上再“换道”。“纵横轴匹配是人单合一模式优化升级框架的主轴，更是模式推进的主线。”

根据理论经济学中信息化与网络经济理论（广义均衡理论）[3]的结论可知，换道的改变在于，将均衡点从P=MC移至P=AC。经济学上称为拉姆齐定价。P=AC不是短期的，而是长期可稳定的。企业在均衡水平可以获得正经济利润，而同质化竞争则只能获得零经济利润，AC-MC就是差异化带来的增值。

生活X.0（用户体验）与工业4.0是相反概念，前者是从需求角度定义的，后者是从供给角度定义的。双方在换道区有一个交集，就是simplexty，用海尔的概念，就是三易。三易在经济数学中，就是图中的多样化效率曲线，表示要处理的业务越多样化即越“变易”，越有收益价值，平均成本反而越低即越“简易”。

实现多样化效率的关键，在于把效率转化为效能，也就是区分固定成本（基础业务）与可变成本（增值业务），前者由集团企业提供，或越出企业，在网络使用权边界内分享，通过打破花园围墙获得；而后者创造差异化租值，并补偿平台的固定成本投入。如张瑞敏指出的：海尔洗衣机和酒柜的“小微”已经实现较大的生态收入，再进一步发展的目标就是安德森在《免费》中所说的那样，硬件免费，收益来自软件和服务方案，这就倒逼生态圈要做得非常大。

生态圈在此特指由企业（硬件平台）加上增值服务（创客）及外部资源共同构成的资源“使用”共同体。诺贝尔奖获得者梯若尔认为其本质是一个反科斯型市场，即可以将外部性直接在市场之内加以内部化。为此，他解析了生态内部的价格结构与倾斜式定价的原理与模型。生态中的使用是特指的，是指“物联网时代，产品经济终结，替代它的是服务方案经济（或使用经济）”。这是谢弗尔《工业X.0》中提出来的。谢弗尔认为用户要的不是产品本身，而是通过产品带来的服务方案。海尔则把这里的服务方案，进一步升级为与标准化服务不同的体验服务方案。

三、带领每一位创客成为创业家

张瑞敏在《中外管理》杂志上发表的“让每个人成为自己的CEO”文章中说：“我认为，每个企业CEO的成功，不在于企业为社会制造了多少产品，而是制造了多少‘CEO，是否打造了一个让每位员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台！”

海尔人区分卓越与引领的区别：“‘卓越更侧重于企业家个人的优秀；而‘引领却是带领每一位创客都能成为卓越的创业家[4]。”

我们把这概括为企业创造企业家的原则。这里的企业家特指员工、创客、小微主。

海尔模式把企业的使命归结为创造创客、创造企业家。企业不仅可以创造价值，而且可以创造企业家。意思是，不仅可以把企业家变为创造、创新之人，而且可以把普通的员工变成具有企业家本质的人。管理学不仅像“小乘”那样，能渡少数精英，而且可以像“大乘”那样，普度众生。这是有史以来，管理学对人性的最深入的洞察与发挥。

我曾请教张瑞敏这一思想的由来，张瑞敏告诉我：“这与企业目标有关系。原来的目标是成为白色家电最大企业，现在是要提供整体解决方案，为此要与用户交互，建立生态系统。找一个仅仅是执行的人肯定不行，要由人自己主动创造，成为创造者。生态在变化，怎么创造？靠多边市场。解决为什么要创造的问题，需要每个人变成企业家。科层制没法成就企业家，因为员工只是大机器上的齿轮和螺丝，要一步步让员工创立小企业。把大企业变小。原来做白电，大也只是人员增加而已。现在洗衣机变成衣联网，要提供全程服务，把服装等也吸引进来了，企业裂变，拆成一个个的企业家，自己想办法生存，就像当年红色割据一样。老一辈人跟我讲，他们当年红色割据时，发展得最快。周围都是敌人，必须自己做决定。”

我提到国民党军将领白崇禧在回忆录里讲与人民解放军交战的情景说，四野的队伍被分割成班了，仍然还有战略行动力，就好像人人都是CEO一样。张瑞敏说：“四野实行的是一点两面三三制，把敌人冲乱了。其实对我们启发最大的是三三制，一个班分成三个战斗小组，互為犄角。我们做小微，就是把班再往下分。一下使人活起来，不是班长也可以是头。”在这一点上，海尔与阿米巴明显不同。阿米巴分权到自主管理班组，没解决班组以下的自主管理问题，领导是裁判。海尔细分到了小微，一个班可以分成三个小微，用户是裁判。创造企业家这一原则，体现在海尔管理的始终。

在管理的领导环节，或者说动力环节，管理3.0认为，企业的使命是创造企业家，即把员工变为特定意义上的创造价值的人。这决定了管理3.0对个体行为基础的理解，不同于管理1.0、2.0。张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时说：“如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都像老板一样，都像经营者，自己经营自己，发挥最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。”此后，SBU又发展成创客、小微主。

海尔模式领导理论研究人的行为的出发点，不是利用员工，而是创造企业家。特指把员工创造为具有企业家（CEO）能力的创客（小微主），是要把员工的企业家潜力发挥出来。管理3.0的重点不是由领导来领导员工，而是由用户来“领导”员工，而由企业领导为这种“领导”关系提供服务，这个过程是用户领导员工与企业领导的人单关系合一过程。

在管理的组织环节，海尔平台的第一种战略功能，是服务于“企业的使命是创造企业家”这一目标。这一目标也可以表述为企业的目标是创造创客。海尔以此为主题，第三次登上哈佛案例的舞台。

海尔所有的实体平台，都有一个战略性的功能，这就是成为创新、创业平台。企业内创业，过去在惠普等公司，是作为主营业务的后备，加以鼓励的。而海尔是把创新、创业本身，当作了主营的增值业务。这首先是由海尔的核心价值观决定的。双赢的精髓在于创新创造价值，落在人身上，自然就是创造一批创新、创造之人，与管理2.0不同，这些人是最底层的员工。这就把员工变成了真正的企业家，从而最大限度发挥了人的潜力。通用模式发挥人的潜力，也只是发挥经理以上阶层的人的潜力，而无法把员工身上潜在的企业家潜力调动出来。这个力度显然大得超过了德鲁克所提人人都是CEO的尺度，变成人人都是企业家了。从这个角度说，海尔让平台承担创新、创业平台功能，有其内在必然性。

在管理的计划与控制环节，海尔的预酬与人单酬制度，都体现了创客价值。这种价值在员工身上体现了企业家的价值，员工的报酬不再是雇佣制的工资，他如果按创客和小微主的行为模式去做，可以直接获得企业家报酬。当然，与一般人所说的老板稍有区别，企业老板无论是否创造价值，都有产权保障的利润作为报酬，而创客的企业家报酬只是当期的企业家报酬，创客当的是临时企业家，当然这已是一个了不起的创新，因为管理1.0、2.0并不能给普通人以这种机会。如果创客持续通过业绩表现出创新创造的能力与价值，他也可以连续得到企业老板一级的报酬，直至他转变身份变为小微主，正式成为创业企业家。

海尔除了在整个管理体系设计中体现创造企业家这一使命，还打造专门的创业平台。2014年成立海创汇，依托海尔生态产业资源及开放的社会资源接口，孵化创客，实现创新与创业、孵化与投资结合。海创汇为创客提供包括投资（创客金融）、供应链（创客渠道）、工厂（创客工厂）、技术（创客服务）和学院（创客学院）在内的一站式孵化服务。如今，海尔生物成了创造企业家的最佳实践。

创造企业家体现了人的价值第一的精神：

第一，通过最大限度发挥人的潜力，体现公平，“给人以公平感”[5]97。使人产生趋向高级目标的内在行为动力。用德鲁克的话说就是“体现个人尊严和机会平等”。管理1.0、2.0（特别是丰田模式、京瓷模式）相对而言的不公平在于，给领导、高管的机会多，而员工、用户的潜力不发挥。海尔模式的公平体现在给所有人实现自我的公平机会，特别是通过激发员工动能，实现自我驱动。张瑞敏曾感慨西方企业“大企业哪有平等”，而他开创了在大企业中实现平等的先例。“海尔通过平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个都是人才，都能在工作中超越自己、更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给他们自豪感和优越感，激励着他们进一步发挥更大的创造力。企业因此永远有活力[5]108。”

第二，通过系统闭环，实现自驱动意义上的自治。海尔模式的与众不同之处，是将用户需求内生于企业，从而获得系统循环自驱动的闭环，形成用户驱动创客、创客驱动领导的“永动机”动力循环系统，与传统的领导驱动员工、员工驱动顾客自上而下的动力系统形成互补，从而解决了企业自我驱动的问题。

四、攸关各方增值的商业模式

海尔管理的总原则是人单合一双赢，这是一个攸关各方增值的商业模式，强调通过供求各方的增值体现人的价值。

（一）海尔生态概念的进化

海尔生态概念的前身是合工。合工的概念来自钱皮和哈默。合工理论（theory of the combine of labor）是管理学一个新的理论前提，它向传统的分工理论提出了挑战。张瑞敏是从战略上来认识合工的，对钱皮和哈默的原概念有所升华。可以把张瑞敏所说的合工，直接理解为合作共赢。

有的人把人单合一错误理解为是一种平衡（供求平衡）。但人单合一可以是一种经济上的均衡，却不能是一种静态均衡，即平衡意义上的均衡。被熊彼特讥讽为经济的循环流转，意思是只达到价值转移的进出平衡，但却没有创造出新的价值。量子管理学的波粒二象性，强调的就是一种动态性、不确定性。张瑞敏说：“有序的平衡结构实际上就是一个超稳定的死结构，有序的非平衡结构才能根据外部变化实现不断调整[5]129。”

海尔的哲学不是平衡，而是开放条件下复杂性系统的非平衡结构。张瑞敏说：“我们追求的是有序的非平衡结构。只要这个企业每天是开放的，每天和外界交换信息，那么这个企业不可能平衡。一旦进入一个所谓的平衡阶段，效率低下、办事缺乏速度等大企业病随之就会产生[6]392。”这一点与德鲁克如出一辙，德鲁克也认为：“组织的宗旨是解放并激发人的能力而不是使它对称或和谐[6]393。”

双赢实际是对人单合一均衡的限定，排除了零利润均衡（同质完全竞争均衡），而仅限于具有可持续利润的均衡（异质完全竞争均衡或垄断竞争均衡）。供、求两个方面的增值，就是指在边际成本之上的定价所带来的价值。传统经济学认为这是短期均衡，即创新与个性化在长期都会归于“热寂”，而海尔的双赢是开放条件下的均衡，因此把系统有序度提高以及在用户需求中的高耗散，当作根本性的原则。海尔双赢原则是复杂性范式下的价值原则，而零和原则是简单性范式下的价值原则。需求的满足是社会系统从有序（有钱）复归无序（快乐）。用户追求美好生活会带来高度的耗散（快乐值的提高），所付出的代价是付给供给方高附加值的溢价（有序值）。

对企业（供给方面的）增值来说，双赢针对的是零和博弈。零和博弈的原理是传统管理背后隐含的新古典经济学零利润原理。零利润是指零经济利润，即企业有会计利润，但整个经济没有利润。没有经济利润的原因是，在MR=MC条件下，同质化完全竞争达到均衡时（P=MC），企业的微观利润（会计利润）与微观亏损会相互抵销。一方的得会是另一方的失。因此，企业与企业之间不可能双赢，而只能是零和博弈。

双赢则是指企业既有会计利润，整体也存在经济利润，这意味着企业间除了有会计利润，相互抵销后，利润是正的。一方得，另一方也可以得。它对应的经济学原理在于，在同样的MR=MC条件下，由差异化（如供给方面的创新、创造；需求方面的个性化、体验）使得均衡点高于边际成本而等于平均成本（P=AC）。这一均衡是基本面上就存在利润的垄断竞争均衡（即差异化均衡）。这里的高附加值是指由于差异化形成的高于边际成本的定价带来的附加值。

（二）利益相关人的生态利益的价值来源与均衡基础

双赢分为企业与企业间的双赢，以及企业与员工（创客）间的双赢等形式。

对企业内部来说，涉及资本方与劳动方的双赢，在增值中共赢，通过合作分成实现。对用户（需求方面的）增值来说，要通过为终身用户创造体验价值实现。

因此双赢要求高单，即高于边际成本定价的订单和用户价值，而顾客价值往往只是等于边际成本。双赢原则的背后，要有与传统管理学不同的经济学假定，实质区别在于，传统假定垄断竞争均衡（对应创新、创造）不是经济常态，因此不符合帕累托最优。这是因为新古典理论漏算了范围经济，而预设了不符合网络经济实际的范围不经济，相当于认为完全竞争会导致热寂；而海尔双赢原则却隐含着创新是经济新常态的前提假设，如海尔假设在开放条件下，系统有序度会提高。因此垄断竞争均衡符合广义的帕累托最优，即内生差异化（如范围经济）后的帕累托最优。

同质完全竞争（传统中国制造）均衡与异质完全竞争（中国创造）均衡代表的均衡都是一种全局现象，是企业微观行为达到的客观效果。企业可不可以主动选择其中一种均衡作为人单合一的实现方式呢？在管理学中，战略是用于处理这样的问题的。企业不可以选择全局是中国制造还是中国创造，但可以通过自身战略，与其中的某一种路径相一致。一致的方式就是看会计利润与经济利润是否一致。

海尔的双赢有其历史渊源，当绝大多数中国企业还在选择成本领先战略（打价格战）时，张瑞敏在相当早期就提出差异化战略。这与后来信息化、网络化后的差别只在于高成本差异化与低成本差异化。两种战略在微观会计很难区分彼此利润的区别，但在经济学上的区分却很明确，就是全局差异化在均衡点上有一个高于全局非差异化的均衡价格之差，它构成了海尔高单的价值来源。这意味着，实行成本领先战略，在完全竞争理想条件下，只能有会计利润，不可能有经济利润，这就是这种利润“不可持续”的原因，意思是你有我就没有，此一时有，彼一时就没有，局部有，全局就没有。

企业博取这种会计利润，只能靠术，不能靠道。而实现差异化战略，在完全竞争理想条件下，可能产生一块不需要与其他企业抵销的溢价作为利润，因此是双赢的。

（三）股东在生态中的地位

2023年9月16日中午，我向张瑞敏请教，如何向股东解释人的价值最大化。意思是，不提股东价值第一，会不会让他们认为自己的价值受损。张瑞敏回答之前，先问我怎么看。我想了想说，是不是可以认为，人的价值最大化是生态价值最大化，强调利益相关人的价值，有助于打造一加一大于二的效果，股东自己应得的那一份也不会在共赢中减少。张瑞敏说，还是应从价值的动态创造中解释。这比我站得更高。

我理解其中意思是，生态价值是一种生生不息的价值创造。强调生态价值，是在强调创造新价值，而创造新价值才是共赢的基础。总之，把蛋糕做大了，才能分好蛋糕。

这令我联想到，张瑞敏在第三次哈佛讲堂上的演讲中指出：人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。

股东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。

参考文献：

[1]海尔张瑞敏南京开讲：让员工成为创业者，“群龙无首”才是公司极致！[N].江苏商报，2016-12-9（1）.

[2]本报编辑部.海尔：彻底超越传统电商的物聯网新范式[N].海尔人，2018-2-7（1）.

[3]姜奇平.网络经济：内生结构的复杂性经济学分析[M].北京：中国财富出版社，2017.

[4]本报编辑部.只有引领才能生存[N].海尔人，2018-1-17（1）.

[5]文正欣.张瑞敏谈战略与管理[M].深圳：海天出版社，2011.

[6]曹仰锋.海尔转型：人人都是CEO[M].北京：中信出版社，2014.