基于SWOT分析的高校继续教育战略规划及转型实践

孙莉萍+雷丽丽+王晓丹

摘 要：SWOT分析法是一项常用且有效的战略规划工具。“十二五规划”期间，东华大学继续教育学院运用SWOT分析法，全面评估学院内外环境状况，挖掘关键战略要素，对学院发展进行战略规划与顶层设计，并据此开展战略转型探索实践，走出一条综合性、立体化的高校继续教育转型之路。

关键词：高校继续教育；SWOT分析；战略规划；战略实践

中图分类号：G724 文献标识码：A

SWOT分析法是一种结合内部条件（优势、劣势）和外部环境要素（机遇、威胁）进行综合分析的战略选择方法，以选择能发挥优势、弥补劣势、抓住机遇、规避威胁的战略，更好地实现战略目标。作为一项常用且十分有效的战略规划工具，SWOT分析法也可以运用于高校继续教育内部发展战略制定。东华大学继续教育学院在“十二五”期间，即通过SWOT分析法，进行战略规划与顶层设计，并据此开展战略转型探索实践，走出一条综合性、立体化的高校继续教育转型之路。

一、2009年学院发展状况SWOT分析及矩阵构建

2009年，东华大学成人教育学院与网络教育学院面临整体实质性合并，成为独立建制的学校二级办学实体。同时，学校要求学院制定“十二五”规划，为下一个五年的发展开篇布局：一是实现全成本核算；二是充分发挥办学实体作用，明确学院独立开展继续教育业务，涵盖从招生市场拓展、教学资源建设、教学教务管理、师资聘请管理、学生支持服务到技术支持保障的全环节；三是成人学历教育在校生规模保持4000人左右，远程学历教育在校生规模要从无到有，争取2015年达到8000人左右；四是改革用工制度，总体人员规模维持在40人以下。在这重要时期，学院不仅在意识形态、资源重组、办学布局、内部管理上存在众多变数；还受到信息技术迅速更迭与社会教育需求变化的双重压力。

在此背景下，学院会同有关专家，运用SWOT分析法全面评估内外环境状况，挖掘关键战略要素，形成SWOT分析矩阵并进行逐一分析，选择未来五年学院“能够”或“可能”采取的发展策略（详见表1）。

二、学院“十二五”期间战略转型实践

面对紧迫逼人的形势，学院迎难而上，运用SWOT分析法为“十二五”期间战略转型进行了顶层设计和制度安排，将发展目标确定为：坚持“继续教育、自主办学”原则，大力推进非学历教育，拓展现代远程学历教育，稳步提高成人与网络学历教育质量，加强现代远程技术的运用，努力办成一个有特色、多层次、国际化的继续教育学院。围绕发展目标，学院按步骤采取了一系列转型举措，以优质的组织运行促动实现人的全面发展，奋力开创转型综改新局面。

（一）组织更新，切实适合学院内外发展条件

第一，两院整体性合并。2010年，成人教育学院与网络教育学院完成整体实质性合并，组建“东华大学继续教育学院”。整体合并后，思想观念得到统一，办学优势真正互补融合；学校对学院实行全成本核算的财务政策，人、财、物资源聚合并统一管理。

第二，组织架构更新。学院结合发展需求灵活设置部门，于变动中追求办学、人力等资源的优化组合。以直面市场的对外联络部为例：2009年学院改组项目拓展部，作为非学历培训项目拓展及管理的职能部门；2011年项目拓展部和学历教育招生办公室共同组建市场部，以实现学历与非学历招生资源共享融通；2014年招生办公室、项目拓展部及校友会（筹）共同组建新的对外联络部，充分开发教育市场。

“十二五”末期，学院下设行政事务部（办公室、后勤服务部）、成教学历部、远程学历部、对外联络部（招生办公室、项目拓展部、校友会），以及东华大学终身教育研究所（组织机构上与学院并立，含教育研究部和信息技术部），形成了包括招生与市场拓展、学历与非学历教育管理、学生支持服务、资源建设与技术支持在内一整套清晰、科学、高效的组织构架。

第三，设立校级终身教育研究机构。学院采取了“分步走”的策略，2009年设立继续教育研究室，从事继续教育研究与规划决策咨询工作；2012年东华大学终身教育研究所作为学校的二级机构正式设立；2013年，为对接数字化教学资源建设及共享需求，学院设立了教学资源部；2014年，将教学资源建设职能纳入东华大学终身教育研究所，进一步推进现代远程技术、新媒体技术与继续教育、终身教育的融合。

（二）文化引领，提供学院可持续发展的不竭动力

第一，价值观凝练。一是提出创建“美在东华”的学院文化，突出美育特色；二是提倡“少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；老而好学，如秉烛之明”的终身学习理念；三是提倡“时过然后学，则勤苦而难成；独学而无友，则孤陋而寡闻”的及时学习与合作学习的理念；四是鼓励“胸中有学院，目中有他人”的团队协作文化，多渠道增强队伍凝聚力。

第二，文化载体建设。学院的文化建设活动几经更新丰富，目前已经形成“团队建设月活动”等五大系列。通过丰富多彩的文化载体活动，培育健康与美的学院文化氛围，尤其在加强团队凝聚力、激发员工工作热情、提升队伍职业素养、提高师生服务质量等方面成效显著。学院文化在引领学院发展上起到了“凝聚与促动，做文化育人的推动者；激发与倡导，做健康与美的追求者；训练与分享，做职业化进程的带动者；关怀与温暖，做人心工程的传递者”的重要作用。

（三）人事创新，实现学院人才队伍跨越式发展

第一，管理队伍职业化建设。学院以能力建设为核心，通过开展领导论坛、师傅带教制、业务培训、职工讲坛、新员工培训、学术沙龙等一系列学习型组织建设活动，形成“有章理事、有人干事”，开放、奋进、创新的职业氛围。工作时团结紧张，提高职业化程度；工余时活泼友爱，培育家庭化氛围。

由于用人政策调整，学院新进人员多为人才派遣员工，至2014-2015年已近学院职工半数。年轻化且对学校情况较陌生是这批员工的特点。2010年起，学院定期举办新进员工专题培训，并作为整个员工培训系统中重要一环加以落实，培训内容涵盖学院各项业务工作的方方面面，帮助新员工尽快融入学院，为其职业发展和个人成长提供交流平台。

2012年，学院制定出台《继续教育学院职工培养计划》；2014年，学院的队伍建设方案进一步系统化，修订《继续教育学院职工培养计划》及增加年度院内评奖评优作为配套政策，内容涉及继续教育政策解读、新技术新媒体知识更新、职场礼仪与办公技能等。走上内训讲台的，既有受邀专家、学院领导，也有部门主任和基层职工，形成一种“外有引进、内有挖掘、人人培训、全员提高”的良性机制。

第二，改进用人制度。学院营造尊重劳动、尊重创造、人尽其才的良好制度环境。一是岗位一年一聘，实行分级和目标管理，竞争上岗，岗酬相应，权责挂钩，允许低职高聘和高职低聘；二是建立以主任负责制为核心的扁平化管理模式，减少管理层级，提高工作效率。五年来，学院的人员规模始终稳定35-40人之间，但整体办学规模扩大，功能不断拓展，实现了活力激发、减员增效、结构优化的良性发展局面。

第三，改革收入分配办法。学院持续改进优化用人制度，人尽其才、悉用其力。一是实行绩效工资，职工的工资收入由国家、上海、学校、学院4部分组成，职工收入稳步提高；二是基本建立起较为合理的、公开且基于贡献的评价激励机制和各部门的投入产出考核机制。

（四）关系理顺，释放学院多种形式办学活力

第一，改革资源配置，优化办学布局。学院强化自身优势，积极引入各方优质资源，确立服务上海地方发展、服务长三角、辐射全国的整体办学布局，以开阔的思路引领学院发展。一是2010年起面向纺织服装行业恢复现代远程学历教育，在纺织服装行业聚集地逐步设立学习中心；二是对成人高等学历教育教学点展开评估，设立优胜劣汰机制，合理优化成人高等学历教育与现代远程学历教育结构。

在大环境整体下滑的态势下，学院“十二五”期间成人学历教育在校生规模稳定在4000人左右；现代远程学历教育重点面向行业开设，自2011年恢复招生以来，学生数逐季递增，至“十二五”末期在校生规模已达8000余人，完成“十二五”规划目标。

第二，专家治学体系建设。学院已经基本形成包括学院专家委员会、法律顾问、专业主任、教学督导等在内的，分类、分层次的专家治学体系，使学院从发展战略与方向的确定，到规范办学、人才培养质量等方面充分发展专家智库作用。

第三，纺织服装行业及院校培养各类人才培育基地中心建立。2010年至今，学院已建立“全国纺织服装企业人才培训中心”“全国纺织服装师资培育与专业发展中心”等多个政校企行协同创新的人才培养基地，为我国纺织服装行业及院校培养人才。

第四，集中学校优势资源服务地方与行业。学院坚持“有所为，有所不为”，深化政企校合作，不再单纯追求人数增加等硬性指标，大胆尝试与江苏、浙江、山东、福建、安徽、广东、广西等产业集聚地政府，与上海宝钢化工、江苏阳光集团、浙江莱美纺织印染有限公司、安徽华茂集团、山东岱银集团、广西华盛集团责任有限公司等业内知名企业合作，订单式培养人才，取得良好的社会及经济效益。

（五）资源盘活，实现优质教科资源的建设与推广

第一，加强继续教育、终身教育研究。一是参与了多项市级课题研究，包括“继续教育改革和发展战略与政策研究”“服装艺术设计专业、数字媒体艺术设计专业‘学分银行认定非学历证书”“高校继续教育数字化学习资源开放服务模式研究”等教育部、上海市课题；二是“网络与面授教学相结合的混合式教学模式改革”“现代远程教育嵌入型、现场式纺织服装企业人才培养模式”“网络教学环境下染整专业特色化、适用型企业人才培养体系”等教改成果获得中国纺织工业联合会、东华大学教学成果奖；三是连续五期参与上海市社区精品课程资源建设。

第二，开展老年教育研究与实践。老年教育不仅是学院拓展终身教育办学视野，延伸教育格局的一个新增长点，也是终身教育研究与实践中需求迫切的领域之一。2013年，学院启动“上海市高校老年大学发展研究”课题，推动高校老年大学课程开发、资源建设、教材改革、师资培训等提升工作。丝网花艺术创作是上海老年大学东华分校的特色课程；2014年，东华大学终身教育研究所筹建“中国丝网花艺术创作研究中心”，为我国丝网花艺术创作研究、人才培养及艺术交流搭建平台，并积极筹备申报上海市非物质文化遗产。

第三，为行业协会等提供优质资源与服务。一是主办或承办全国性、行业性、区域内有影响力的高规格、大型活动，包括“中国高等教育学会继续教育分会2011年学术交流年会”“全国纺织服装企业人才培养高端论坛”“上海高校继续教育转型发展2014论坛”等；二是加入全国普通高等学校继续教育数字化学习资源开放联盟、全国微课程建设联盟，参加全国数字化学习资源成果展等。

第四，探索终身教育新模式。学院紧跟信息技术发展趋势，积极开拓教育技术新应用领域，一是着力研发网上微课、微电影，2013年，学院微课作品《省道造型》及《数码照片精修：人物巧换衣》分获首届全国微课程大赛二等奖、优秀奖；2015年，学院微课作品《百变丝巾》获得第三届全国微课程大赛暨全国总决赛作品评选一等奖，《艺术拼布》和《指尖上的时光》分获二等奖和三等奖；二是服务校内外全日制本科生和研究生教学资源数字化建设。

（六）以人为本，构建新型人才培养模式

“十二五”期间，学院着力变革人才培养模式，并将“培养人、成就人，创新点皆在人的全面发展”作为改革核心，创设完整、高质量的学习过程和多样化服务载体。

第一，学分制改革。2012年起，学院以培养应用型人才为中心，推进学分制改革。一是梳理所有专业，全面修订教学计划，改革毕业论文/设计工作；二是不断深化教改内涵，细化教学管理，提高教学质量。

第二，充实课程设置。学院结合素质教育需求及艺教传统。一是从2010年初试讲座学分，课外讲座年点播人数已上升至万人；二是2013年起增设体育与艺术课程，成为上海第一所将体育类课程列入公选课的继续教育学院，“交谊舞”“乒乓球”“羽毛球”“拓展训练”“艺术拼布”“艺术心理学”等选修课深受学生欢迎。

第三，调整教学模式。一是在丰富授课形式上，2009年起大幅推进现代远程教育手段用于成人教学，至今已有31000余人受惠于半网或全网式的课程学习；二是在精研教学过程上，注重提高教学实效，建设继续教育实训中心，夯实工科教学质量根基；三是彰显艺教特色上，连续五年正式出版艺术类学生作品集；2015年还举办了艺术类学生毕业设计作品静态展、动态秀等大型活动。

第四，优化师生服务。学院树立了日常管理围绕“一个中心（以学生主体为中心），抓住一个重点（学生管理），强化一种意识（服务意识），服务一个目标（和谐校园）”的总体工作思路。一是建立三级立体网络管理制度，完善全体教务人员担任班主任、校友兼职学生辅导员助管、学生班干部自我管理的学生三级管理体系；二是形成相对完善的远程教育技术支持和教学管理框架；三是建立主讲教师——课程助教——教务管理三级支持体系，管理人员工作时间与学生上课时间全程对接，师生咨询回复率100%。

第五，彰显学风教风。学院加强师生评奖评优、学生奖助学金工作，设立“学习之星”、优秀毕业生、优秀学生干部、“美在东华？我心目中的好老师”“美在东华？教学优秀奖”“美在东华？资深教师奖”等奖项。

第六，加强师资队伍建设。针对教师来源结构“总体超稳定、封闭式、内循环”的问题，学院在拓宽教师来源渠道、优化师资结构上持续努力。一是健全教学管理人员、专家团队、领导干部深入教学一线的听课巡检机制，提升教师整体水平；二是为实现师资管理常态化，建立了相对稳定的师资库，合理运用教师聘用、评价平台，形成良性循环机制。

第七，建立基于项目的非学历教育管理方式。一是鼓励和推进非学历教育多途径办学，实行项目制管理；二是优化培训流程，培养复合型培训项目管理人才；三是摸索与市场接轨的分配激励机制；四是丰富培训项目类别，形成包括艺术类、创意类、纺织服装师资类、企业技术类、管理类、社区教育类等在内，面向社会与面向行业并举，普及型、技能型培训与高端型培训共生的多层次、有特色、强品牌的培训格局。

（七）管理升级，推动质量与效率的双提升

第一，管理体制机制提升。“十二五”期间，学院不断完善规章制度，规范工作流程，始终严格依法办学。在招生工作、教学管理、教学资源建设、学生支持服务、校外教学点（学习中心）的建设与管理、学校非学历教育归口管理等方面建立起相对完善的质量保障体系。

第二，提高整体信息化水平。一是以全新的理念和手段搭建学院信息化网络管理体系，建立学生学习支持与教师支持服务系统；二是建立相对完善的网络化学生管理和师资管理平台，实现学生事务管理和教师管理的信息化；三是改版门户网站，使多样化的教育类型有更为直观的展现；四是组织开发院内自动化办公系统，推进院务信息公开及无纸化办公；五是教学与教务管理综合平台全部新建，拓展多类终端传递学院资讯；六是系统硬件平台统一规划、定期升级；七是将各类收费纳入财务管理平台统筹管理；八是建立全院统一的数据中心，信息资源集中管理和整合，提高学院整体信息化水平。

三、小结与展望

综合评价东华大学继续教育学院“十二五”期间的战略转型成效，学院在人员规模相对稳定的情况下，整体办学规模扩大，结构布局明显优化，办学水平显著提高；人才队伍得到锻炼，业务功能实现拓展；教学科研成果丰富，人才培养质量提高；学院声誉大幅提升，为行业、企业乃至社会的服务与辐射能力明显增强，实现了社会效益、经济效益的“双丰收”。如今，学院已成为一个集学校成人高等学历教育、现代远程高等学历教育、非学历教育培训，以及学校非学历教育归口管理、终身教育研究等职能于一体的办学实体，初步形成了终身化、网络化、开放化、自主化的综合教育体系。五年来，学院共获集体和个人各类奖项32项，其中，市级以上奖励20项，校级奖励12项，集体奖项17项，个人奖项15项。

2016年是“十三五”规划的开局之年，东华大学继续教育学院“十二五”期间战略规划及转型实践的有效方法和经验，对研究和制定高校继续教育新一轮战略规划具有一定的借鉴意义，以期推动上海高校继续教育在新常态下转型升级，实现特色发展。

参考文献

[1]黎群，汤小华主编.战略管理教程[M].北京：北京交通大学出版社，2012.