越想增长，越难增长

李靖

打破增长瓶颈的怪圈，需要根本性切换自己的视角，从一个追求增长的视角，变成价值创造的视角，而这需要很大的勇气，也需要信念

讲到增长这个话题，最常见的一个思考视角就是，如何优化效率、抓住流量、完成增长。一个经典AARRR模型可以很好地诠释这种思考模式。最近几年遇到的无数企业都沉浸在这个思路里：融资，获取用户，变现收入，再融资，然后不断找到各种方式去提高效率，抓取更多的流量。但时间长了，很多人都体验到一种无力感、劳累感——感觉像被人拿着鞭子抽打一样疯狂奔跑，全力以赴却很难再取得更大的成就。我们仍然在不断开发产品、研究流量，不断再优化组织、提高能力但就是很难突破，一直在原地徘徊。

这时，我们会感觉好像进入了增长的瓶颈。进入增长瓶颈的一个典型现象，就是越想增长，距离想要的增长越远。

比如一个在淘宝做食品的品牌，踩中势能崛起后，想要维持增长，就不得不继续扩增品类并且依靠新产品去带动新流量。随之而来的就是，每一种产品产销规模都很低，形成不了规模效应，从而无法给用户带来超值体验，提高了规模却逐步失去用户的信任。而且，这也要求公司频繁成立无数的项目组，采用各种不同的工作流程，管理复杂度与日俱增，甚至让创始人开始怀疑自己的管理能力。

但没办法，必须增长，只有增长才能维持势能，咬着牙挺吧，可能挺过去就好了。可结果往往相反，公司陷入了一个恶性循环的怪圈。如果用一句话来形容这种现象，那就是我们被我们想拥有的东西绑架了。

所有人都知道，增长最重要的方法就是在大趋势中先人一步进行创新，站在用户的角度创造超额价值并赢得口碑，以及不断积累和沉淀自己。但当一个人被增长的预期绑架就会失去这些习惯，他会像投机一样地去跟随对手而非做开创性的事情，会天天计算自己的利弊得失而非关注用户，会抓取身边的资源、流量而非积累价值，这些都让他距离增长越来越远。

再进一步的恶性循环，就是觉得这些问题的原因是自己还不够狼性、不够拼搏，所以不断压榨自己、逼迫自己，让自己活在焦虑紧张和对失去的害怕中，让自己更加难以去做自己热爱的事情，更加难以专注，从而进一步失去优势。

这就是一个在增长中最常遇到的怪圈，说实话我也曾深受其折磨，不断思考如何去突破。我发现，破除增长焦虑唯一的方法，就是从追求增长的视角切换成价值创造的视角。

我们只有调整视角，才可能破局。我一直相信，转化看待问题的方式，而非解决问题本身，往往才是最关键的办法。

这里面最难的一个转变，就是如何从一个追求增长的视角变成价值创造的视角，从一个“我如何得到增长”变成“我如何成为一个值得被奖励增长的人”。只有进入这样的视角，才有可能去做真正有利于长期增长的事情。比如在巨大的趋势面前做开创性的事情；关注用户，并且提供超额价值；立足于长期去做积累。否则，找再多的方法、喊再多次长期主义都没用，毕竟问题出在那颗“心”上，而非那个大脑上。

那么怎么切换这个视角呢？

现在的战略最重要的就是怎么面向未来、面向用户。而大部分企业和个人，实际的出发点都是面向过去、面向自己、面向资源，其背后都是一种“争抢的视角”。真正要去摆脱这种视角，最难的不在于方法论，而是三种“勇气”，即面向未来而非面向过去的勇气，面向用户而非计算利弊的勇气，积累价值而非抓取资源的勇氣。

面向未来而非面向过去的勇气

我一直好奇一个问题：究竟是什么，让一些本来很具备开创性的创始人，变得因循守旧、故步自封，从而深陷增长瓶颈的。

前段时间，跟一个做到一定规模但陷入增长焦虑的消费品公司创始人聊过，他每天非常忙，忙着搞定更多的渠道，忙着建立更多的联名合作，忙着寻找一个又一个便宜流量，但当我问“你所在的行业未来三年最重要的机会是什么”时，他却愣住了。是的，几年前开始创业的时候，创业者对这个问题都有着清晰的认识，但是做到一定的规模后，反而失去了对未来机会的感知、对行业变化的洞察，开始在资本的驱动下疯狂地追求规模。

那么究竟是什么让一些开创性的人深陷瓶颈？

我参加过一些公司的复盘会，一个最重要的环节就是回顾公司发展的过去并以此启迪未来。我发现大部分时候本质上是在问这样一个问题：过去你坚持了什么，从而让你有了今天？（暗含的假设就是继续坚持这些会创造更好的明天。）

接着会总结出非常多的方法论、经验和价值观。这本身没有错，说实话还很有收获，但接下来又会基于这些对历史的总结来决定下一步做什么、不做什么，这往往就陷入自我设限里去了。

当成功没有如期而至的时候，就会进一步想，是不是自己还是对自己不够狠，自己的缺点还是太多，自己还是没有足够坚持之前的价值观和做法。接着就进入一个因循守旧并且给自己施加越来越多框框的循环。

思考“我们坚持了什么让我们走到今天”并没有错，但如果我们在复盘会中除了上面的问题，还问另外一个问题：“过去你抓住了什么机会，或者打破、开创了什么让你拥有了今天？”我们就会发现视角完全不一样了。真正巨大的增长一定来自巨大势能的推动，来自巨大势能下有意义的开创性的举动。

就拿消费品行业来说，历史上成功的大公司，无一例外都是与当时最重要的势能成为朋友，率先通过开创性的举动抓住巨大的趋势，涉及新的用户群和市场、新的渠道和媒介、新的科技等。比如路易威登率先开发出轻便、耐磨损的旅行箱，抓住了19世纪欧洲火车普及的机会；耐克通过赞助顶级球星的方式抓住了电视转播崛起的机会；索尼抓住了晶体管技术突破的契机开发了随身听；等等。甚至这些公司的持续增长，也是因为抓住了新的趋势和机会。比如路易威登后来成长为一个大集团，得益于率先抓住全球化趋势，在全球开设直营门店。

这个道理如此之简单，但也如此广泛地被忽略。当我们进入一个追求增长而非价值创造的视角，我们就会特别想延续过去的高速增长，于是就会产生这样一个信念：只要我自己仍然是昨天的自己，我就可以复制昨天的成功。我相信每个曾经有过成就的公司和个人，几乎都有过或多或少的、抓住某个趋势打破惯例的开创性举动。但很多人和公司一旦取得了成功，就把这一点给忘了，误认为自己是靠日复一日的例行动作获得成功的，并且期待，只要重复这些动作，提高自身效率，改正自己的缺点，成功就会再次如期而至。

有了这样的信念，我就什么都不敢尝试了，因为一旦尝试改变， 我就不再是昨天的我了，一旦不再是昨天的我，我就不能再复制昨天的成功了。即使做新的尝试，也会带着浓浓的过去，生怕一旦没有使用过去所积累的资源，就无法取得新的成功。

如果换一个视角，我想要的不是追求增长本身，而是基于长期目标，抓住趋势去创造更大的未来，是不是感觉就不一样了？

这里的一个重要判断就是，你觉得过去的你和未来的你，哪个更大。只有觉得未来的自己更大，远比过去已经创造出来的自己要大，才能真正洞察趋势，开创未来；才可以真正看到市场的扩张、需求的迁移、渠道和媒体的变革、科技的渗透和普及带来的势能，并且顺应这个势能去创造价值。

面向用户而非计算利弊的勇气

当我们在一个追求增长而非创造价值的心态中时，还有一个典型现象，就是陷入循环往复、永无休止的评估判断中，然后不论怎么计算和判断都算不出最优解。

对一家大型企业来说，到底是做多个品牌还是将不同产品统一到一个品牌中？如果做多個品牌，就不能复用之前品牌的势能，显得太散；如果不同产品线共用一个品牌，按照定位理论，又会扭曲定位和认知。

对互联网公司来说，到底是做矩阵式App还是做一个大的旗舰App？

对消费品渠道来说，到底是聚焦线上还是扩展线下？

但如果把视角切换为“我想解决用户的问题，应该怎么做”，答案就容易找到了。

比如品牌策略。在电视广告场景下，用户看广告和去超市购买是分离的，他就是需要一个品牌代表一个品类方便去记忆，还需要简洁的口号、清晰的形象和明确的利益点，否则到了超市还是不知道怎么选，这时候自然需要你聚焦定位。但有时候，比如用户在淘宝买零食，他就是需要一家店多买点，一个大礼包买回家，最好是一个牌子的，那自然就应该用一个品牌代表多个品类。

甚至你要不要做品牌，也是看你要解决用户的具体什么问题。格力需要做品牌，因为用户选空调后悔成本太高，自然需要稳定的品牌帮忙判断；茅台需要品牌，我请朋友吃饭希望摆上一瓶酒，朋友就知道这酒很贵，不需要解释也能体现我对朋友的重视，自然就需要价格高、品质稳定的品牌。

这一个非常简单的常识，就是增长背后的动力，一定来自用户的持续选择和使用。但更多时候，我们进入了一个追求增长的心态中，就会把简单的问题复杂化，去计算每一个决定对自身的利弊得失，反而越来越分析不清楚。我们基于自身需要反推给用户提供什么，只能是越来越累。

一个互联网App，按照数据分析，为了降低流量成本，需要提高频次，所以就给用户加上很多根本不需要的功能。一个集团公司，按照战略分析，需要开展多元化业务以满足增长的需求，所以就逼迫自己去做很多并不擅长的行业，最终铩羽而归。一个家具公司，按照对标研究，需要延长门店的顾客时长，所以学习宜家，做多品类的体验式门店，却忽略了宜家的出发点并不是延长顾客的时长，而是解决它崛起时最重要的客户需求——当客户搬到一个陌生的城市，如何一站式地在一天之内拥有一个家。这个需求来到中国可能已经完全不一样了。

是的，我们经常去学习很多“打法”和“模式”，并且计算每种打法和模式带给自己的价值，却忽略了自己最重要客户的最重要需求，以及如何基于这些最重要客户的最重要需求去迭代自己。

我们特别想要增长，但正因如此，就会把视角全部放在自己身上，去计算自身的利弊得失，于是距离顾客越来越远。

实际上，我认为现在最大的机会，是如何基于新一代用户的需求，把所有的产品重新做一遍。

积累价值而非抓取资源的勇气

陷入对增长的焦虑，还有一种典型的做法，就是所有的做法都越来越指向对资源的抓取而非价值的积累。我观察到很多陷入瓶颈的企业、个人，甚至包括我自己，都会有这样的举动。

比如一个品牌，越是对增长有焦虑，就越会降价促销、渠道让利，短期内销售额上来了，却失去了品牌的势能。比如一个互联网公司，越是对盈利有要求，就越会在每一笔投放前计算短期回报，不打平不做，这样反而会失去很多能够带来巨大变革的机会，丧失了长期产生更大盈利的可能（我的一个朋友跟我提过，字节跳动的增长部门，经常优化的不是投资回报率，而是抓住机会的速度，因为有时候机会是最大的成本）。

实际上，这也是一个奇怪的现象，我们花费了太多精力去抓住无限的、流动的东西，而非关注真正稀缺的、不变的东西。对一个品牌来说，销售额几乎是无限的，而且每年都在改变，但是用户的品牌心智是稀缺的。对一个科技公司来说，资本几乎是无限的（想要融资总会有风投等着），但是机会是稀缺的，一旦错过一个重大机会，下一个需要等很久，甚至有被颠覆的可能。

这背后的心态是什么？就是我们越追求增长，就越倾向于在数据上获得安慰。我们越是寻求这种安慰，就越容易去抓取最容易获得的资源，而这种资源一定是无限的、流动的，换句话说，是不值钱的。接着就会进入一个怪圈，我们放弃真正值钱的东西去换取不值钱的东西，我们能掌握的实际竞争力就会越来越少，增长就会越来越困难。为了缓解焦虑，我们就会再进行资源抓取，由此形成恶性循环。

要打破这种循环，就不得不去识别，在当前环境中，最稀缺、最恒定的是什么，有时候是品牌，有时候是数据，有时候是稀缺供给，有时候是人才。如果整体的优化目标本着这些，就会形成正向的价值积累。

为什么“可持续增长”这么难，有个很重要的原因，就是一个人或者企业成功之后，往往就不再去做当初给他们带来成功的事情。

他们当初的成功，往往是在别人存在惯性的时候，率先面向未来抓住机会；往往是在别人较少关注用户的时候，深刻洞察了用户需求并且以此为准绳去设计所有的动作；往往是在别人追求短期资源的时候，能够识别关键价值并且去积累价值。

可后面一旦面对巨大的增长预期，就很容易为了追求增长而放弃价值创造，开始因循守旧面向过去，开始不关注用户而是计算自己的利弊得失，开始抓取短期的增长数据以提高安全感，最终陷入了瓶颈。

打破这种增长瓶颈的怪圈，需要根本性切换自己的视角，从一个追求增长的视角，变成价值创造的视角，而这需要很大的勇气，也需要信念。

摘自中信出版集团出版的《卖货真相》