美的的核心优势

严学锋+杨志敏

在企业传承、创始人隐退之际实行了事实上的合伙制（核心团队成为重要股东）、合伙人团队接班……这是美的集团的公司治理进化路径，背后是企业家的公司治理哲学、智慧。

良好的公司治理是企业可持续发展、基业长青的关键保障，治理优化无止境。日前，美的集团中报交出了一份靓丽的答卷。在国内经济下行压力增大、中国制造业疲弱的形势下，家电三强中只有美的主营业务、净利润双双同比增长，这绝非偶然。1968年从“产权不清”的乡镇企业起步，进而成为有控股股东的民营企业、大力健全职业经理人制度、不做家族企业，在企业传承、创始人隐退之际实行了事实上的合伙制（核心团队成为重要股东）、合伙人团队接班，在中国经济新常态、企业营收千亿、实施全新发展战略之时明确推行合伙制：这是美的集团的公司治理进化路径，背后是企业家的公司治理哲学、智慧。公司治理被美的集团视为核心竞争力之一，这种美的式治理进化作为“内功”从根本上支撑了企业成长，为中国企业提供了一个颇具价值的借鉴。

高管层的专用电梯、食堂取消，董事长兼总裁方洪波和普通员工一处就餐；部门总监的办公室撤掉，办公位和普通员工在一起：这是美的集团推行“合伙文化”的缩影。核心动作是，2015年3月，美的集团管理团队持股计划暨“美的集团合伙人计划”出台，参加对象为对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的管理人员，首期31 人，包括总裁、副总裁 8 人。

绝不做家族企业

从乡镇企业到民企，是美的集团治理的一大进化。同时，力推职业经理人制度，创始人何享健践行了“美的绝不会做成家族企业”的原则。

新中国建立后，很长时间内是国企占主导、乡镇企业为辅。何享健1942年生于广东顺德。1968年，何享健等23位北滘居民集资5000元，组建“北滘街办塑料生产组”，隶属顺德北滘街道办，何享健任组长，主要生产塑料瓶盖、玻璃瓶盖和皮球等产品。乡镇企业的治理存在产权不清等重大缺陷。

1980年，美的进入家电业。1990年销售收入突破1亿元。1992年，美的推进企业改制，成立了集团、股份公司，产权得以清晰。1993年，股份公司IPO，成为第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。其后，产品不断多元。1997年，美的实施以产品为中心的事业部制变革，转换“生产型企业”为“市场型企业”，实行产供销一体化，形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的分权经营模式。1998年，印发70页的《分权手册》，详细规定了总部、产业集团、事业部的定位、权限划分以及决策权的归属。2000年，销售收入突破100亿元。

2001年是美的公司治理史上重要里程碑：实施MBO，顺德政府出让所有股份，退出美的股份公司，以董事长何享健为核心的管理层成为第一大股东，公司成为民企。乡镇企业一度是中国重要的企业形态。随着市场经济的发展，乡镇企业的弊端日显。20世纪90年代，在有关政策支撑下，乡镇企业改制如火如荼，大多改成民企，如美的集团、红豆集团。联想控股董事长柳传志认为，企业一定要有“主人”。在柳传志的精心安排下，原本是国有科研院所办企业的联想控股，拥有了“主人”（以柳传志、总裁朱立南为首的管理者），给力了企业可持续发展。“无主”的乡镇企业改制、企业家成为重要股东（“主人”），是中国企业史上一次意义深远的公司治理进化。

通过增持，何享健成为美的控股股东。创始人、控股股东、企业家角色合一，在企业发展的相当长时间内是最佳公司治理模式。理论上，个人控股可支撑家族企业模式。有3个子女的何享健的态度是，“美的绝不会做成家族企业”。家族成员不在企业任职，创业元老因年龄等原因逐渐退出的同时，美的集团大力健全了职业经理人制度，形成企业家（创始人、控股股东）+职业经理人的治理格局。

选聘方洪波是职业经理人制度的典型案例。1992年，25岁的方洪波从国企离职，入职美的总裁办，做内刊编辑。1997年，美的空调业务陷入谷底，何享健力排众议，起用方洪波主管空调销售业务。次年，美的空调销量达90万台，增速是200%，一举奠定空调行业一线品牌的地位。2000年，方洪波任美的空调事业部总经理，其后历任副总裁，总裁。方洪波被称为“坐飞机升上来的老总”：在美的集团的职业经理人制度下，职位变动靠业绩说话。之前任职国企董秘的江鹏，2007年入职美的，2013年10月起任董秘。他对《董事会》表示：“在美的，安心把工作做好，业绩是考核你的唯一标准。”

美的集团职业经理人制度的一大特点是，注重内部培养。美的集团2015年半年报披露，“公司已形成了成熟的职业经理人管理体制。公司事业部制运作多年，其充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度，成为了公司职业经理人的锻炼与成长平台。公司的高层经营管理团队，均为在美的经营实践中培养的职业经理人，在美的各单位工作超过 15 年”。

在企业家（创始人、控股股东）+职业经理人的治理格局下，2010年美的销售收入突破1000亿元，成为超大型民企。

何享健的大智慧

2012年8月，方洪波接替何享健出任美的集团董事长，标志着企业完成职业经理人和创始人的交接棒。

美的的公司治理形成控股股东（派出两个非执行董事，包括何享健之子何剑锋）+两家战略投资者+职业经理人团队（职业经理人任董事长兼总裁，扮演企业家角色）的模式。董事会构成上，2015年9月董事会换届后，11名董事中，控股股东董事1人、两家战略投资者董事各1人、内部董事4人、独立董事4人。

方洪波对何享健的公司治理智慧有这样的感悟，“中国的企业家我也见过不少，我觉得在企业的治理上，能够像何总这样具有大智慧的人真的不多，他真真正正地把企业当成一个使命在做。他能够做到和美的集团分得清清楚楚，连司机、汽车都不在这里，每年没有一分钱是从美的集团花出去的。”

美的集团的传承，被广泛誉为民企交班职业经理人的一个典范。实际上，交接班之际，美的集团的一些核心高管已由职业经理人变为“事实上”的合伙人：持股比例较高，价值很大。美的集团整体上市前，通过多次增资及股权转让，以方洪波为首的7位核心高管已拥有16%的美的集团股份，核心骨干持股公司宁波美晟拥有3%的股份。整体上市后， 7位核心高管分别持股2.1%、1.75%、1.4%、1.17%、1.17%、1.17%、0.58%，按发行价计市值分别为16亿、13亿、11亿、9亿、9亿、9亿、4亿元。 身家亿万、持股比例不小，是事实上的合伙人，而非传统意义上的职业经理人。这背后倾注了何享健的分享理念。转让合计占股19%、价格参考净资产定价，是明显的折扣，激励色彩明显。即，在创始人的推动下，美的开始了从职业经理人制度向事实上的合伙制的公司治理升级。

得益于创始人的分享理念，控股股东、管理团队利益深度捆绑，给力了企业的成功传承。企业成败系于一人是传统公司治理的一大弊病。受益于团队建设、利益深度捆绑，美的集团突破了成败系于一人：按方洪波的说法，假如他上午离开美的，下午就有个人来接班，企业的运作不会乱。

从经理人到合伙人

企业发展是接力赛。交接班后，合伙人的领军人物扮演企业家角色。方洪波推动美的集团建立合伙制（合伙人计划、合伙文化），形成了公司治理的又一次重大进化。

2014年，美的集团营收1423亿元，同比增长17%；净利润105亿元，增长44%。正是在2014年，美的集团正式提出合伙人概念。2015年，美的集团推出核心管理团队持股计划暨“美的集团合伙人计划”。参加对象为对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的核心管理人员，首期参加人数为 31 人，包括总裁、副总裁 8 人，事业部及经营单位总经理 13 人及其他对公司经营与业绩有重要影响的核心责任人 10 人。首期持股计划存续期为自股东大会审议通过之日起六年，其余各期持股计划的存续期为自董事会审议通过之日起六年。资金来源为公司计提的持股计划专项基金、持有人自有资金以及员工持股计划通过融资方式自筹的资金。其他资金和公司计提的持股计划专项基金的比例最高不超过1：1。专项基金依据各期计划上一年度经审计合并报表净利润的一定比例计提，首期专项基金为 1.15 亿元，约占2014年度净利润的 1%。各期持股计划设置业绩考核指标，首期持股计划项下的业绩考核指标为 2015 年度归属于母公司所有者的净利润增长率较 2014 年度不低于 15%，2015 年度加权平均净资产收益率不低于 20%。2015 年 5 月，持股计划以计提的专项基金及融资自筹资金共 2.3 亿元购入美的股票 648.38 万股，完成了股份购买。

美的集团公告称：“‘新常态下企业的经营管理和战略发展，核心是组织再造与企业创新。要成为跟上时代的企业，美的集团需要具备扁平、高效、精简的‘小公司的特质，需要具备奋斗、敬业与超强执行力的‘创业公司的特质，需要具备开放、进取、有激情、有事业冲动的‘新公司的特质。持股计划作为创新的长期激励机制，将有效推动与促进公司‘经理人向‘合伙人的身份转变，绑定公司长期价值，实现全体股东利益一致。持股计划的实质是‘业绩股票，且通过‘持股计划的安排以及‘合伙人特质而更长期化，实现责任共担、价值共享。”这匹配美的集团2014年提出的“333战略”：美的要用3年左右时间做好产品、夯实基础、巩固体质、进一步提升经营质量；用3年左右时间从中国家电行业三强中脱颖而出，成为行业领导者；用3年左右的时间在世界家电行业中占有一席之地，实现全球经营。关于合伙制给力企业发展的积极意义，董秘江鹏举例说：“依靠传统压货、铺货模式提升收入与业绩已不可持续，你需要主动控制节奏，保持产销平衡。短期来看，集中压货提高了当期收入，但对后续收入的持续增长包括新品推广均有不利影响。合伙人业绩考核的长期性，推动对经营业绩负主要责任的‘合伙人制定更加长期的经营方针。美的洗衣机业务以销定产，产销平衡的T+3产销模式及空调主动控生产、降库存的经营方针，都是基于长期可持续发展的经营考虑。”

方洪波称：“这个计划是我提出来的，创始人完全支持，按道理是影响了他的利益，但他一点异议都没有，非常支持。并且大股东表态，他按照银行的利息借给我们，对我们合伙人计划非常支持。”先后定位职业经理人、合伙人，方洪波在美的集团身体力行推合伙人文化：取消高层专用食堂，设立小餐桌便于大家交流；不许员工喊他方总，要喊英文名paul——每个高层都有英文名。美的集团塑造“平等、互信、无边界、合伙人”的文化氛围，不许喊人老板。2015年开始，集团内部架构进行了“刮骨疗伤”式的大调整，力争用一到两年使企业高度扁平化和去中心化。方洪波称：“现在从一般员工到董事长中间只有四个层级，也就是说他只要提升四次就到我这位置了。”

美的集团“合伙人”概念的提出，受到了万科、小米等的启发。长期以来，万科以职业经理人制度完善著称，董事长、总裁等均为职业经理人。2014年，万科推出合伙人计划，1320位员工成为首批事业合伙人。事业合伙人将其在万科经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）的一般合伙人进行投资管理，包括引入融资杠杆进行投资。万科总裁郁亮称：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”万科从职业经理人制度升级为合伙制，是中国企业治理进化的一个标志性事件。小米则从一开始就实施了合伙制。合伙制讲究共担、共创、共享，形成利益乃至命运共同体，是对传统职业经理人制度的重大升级：职业经理人缺乏共担，跟股东的中长期利益割裂，有损企业可持续发展。整体来看，合伙制是中国公司治理进化的重要方向。

合伙人计划之外，美的集团还有股权激励、内部创业等多层次、多种类手段形成利益共同体。2015 年 5 月，美的集团股东大会通过第二期股票期权激励计划：向 733 名激励对象授予 8379 万份股票期权，占已发行股本总额的2%，对象范围侧重于研发、品质、制造、供应链相关骨干人员。对于2014年美的集团的第一期股权激励，董秘江鹏的评价是——效果很不错。此外是建立内部创业平台，给予创业者股权。江鹏对《董事会》表示：“有个同事去了创业平台，有股权。他发微信说，以前一到下班点就想走，现在觉得24小时都干还嫌不够。他把这当成自己的事业。”

目前美的集团中高层、骨干通过直接、间接持股及股票期权激励计划及“合伙人”持股计划等多种方式，合计持股约 10%，搭建了经营层与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励机制。截至2015年7月6日，美的集团前三大股东，美的控股、融睿股权投资、方洪波分别持股34.85%、7.09%、2.13%，形成创始人控股股东（委派一个非执行董事）+战略投资者（两个非执行董事）+合伙人团队（执行董事四人）的 格局。中国另两个家电巨头的治理模式不同，海尔集团是集体所有制企业、在上市公司层面实施了股权激励，格力电器是国资背景、做过股权激励。

特别值得一提的是，见投资者时，董秘江鹏会说：“美的的公司治理是美的的核心优势。”