创造“积极主动型”企业

Thomas+A.+Kochan

希望未来，不同的群体可以联合起来，鼓励未来的企业领导人采取“积极主动型”战略，从而创造一个更具创新性与活力的经济体

商界领袖永远面临着选择竞争方式的挑战。最常见的选项有两种：“积极主动型”（high-road）和“谨慎稳健型”（low-road）。采取“积极主动”竞争方式的公司试图通过高效能、创新和高品质的客户服务获取竞争优势，但往往需要以高额工资、良好的职位与职业发展前景来吸引优秀员工。采取“谨慎稳健”竞争方式的公司则通过最小化成本、控制人力成本支出（譬如压低基层员工收入或者建立独立承包关系等）来获取合理的利润与股东回报。

二十年来的研究不断证明，“积极主动型”公司有能力实现世界一流的生产力与品质服务，无论公司处于钢铁、汽车、航空、电信、服装、医疗保健、计算机还是半导体行业。而最近更多案例研究发现，类似的竞争方式对身处制造业、零售业与医疗保健领域的中小型企业同样适用。

从西南航空到好市多、购物篮

总部位于德克萨斯州达拉斯的西南航空公司一直被视为“积极主动型”公司的标准模板。过去三十年，西南航空是全美最赚钱的航空公司。自1971年该公司的首个航班起飞，西南航空的创始人以及前任CEO赫布？凯莱赫（Herb Kelleher）决心采取差异化的方式与传统航空公司展开竞争。与其他航空公司不同，凯莱赫没有站在与工会对立的位置，他坚定地避免严苛工作要求、培育团队合作能力，始终与工会“统一战线”、寻求共赢。当然，这一商业策略也要求公司每一名员工同心协力，缩短飞机从降落到下次起飞的时间。西南航空此举成功提升了全公司的效率，既保证了产品与服务的低价，又能提供极好的客户服务，而且在员工看来，公司也是不错的雇主——西南航空经常跻身“全美最佳雇主”的行列。

几乎在所有的行业，都有一些公司是瞄准长期收益的，企业发展战略往往强调如何提供优质的客户服务与体验，如何提高运营效率。这些公司尤其擅长利用自己的理念与使命，来激发雇员的主动性与才智。不妨以零售业的两大巨擘，好市多公司（Costco Wholesale）和沃尔玛（Walmart）为例。

沃尔玛已经是美国最大的零售商，位居全美十大雇主榜首——美国人最大的雇主。“每天低价”的宣传口号最好地诠释了它的经营战略。为此，沃尔玛所有决策与举措的最优先选项都是严格控制劳动力成本、实现最小化的人力支出，对大多数员工的培训与个人发展投入甚微，并且不惜任何代价避免组建工会。好市多则高度重视产品质量和客户服务，因而薪资高，并且为了让员工理解客户的需求、服务好客户，在他们的培训上做了大量投资，员工的雇佣合同年数也较长（有效降低了人员流动成本）。这些付出带来了良性循环，好市多的员工更加高效、更有判断力，能够充分地利用时间与知识储备，游刃有余地解决客户的问题。毫无疑问，好市多在消费者服务满意度与员工满意度方面都高出沃尔玛。此外，虽然从财务角度来看，两家零售业巨头都很成功，但2010-2015年间，好市多的股票价格增长速度可比沃尔玛快多了。

2014年夏天，新英格兰地区的居民们见证了一个更加生动有力的案例，其主角是一家总部位于马萨诸塞州图克斯伯里的连锁超市——“购物篮”（Market Basket）。这家连锁杂货铺创立于1917年，是典型的家族企业，拥有71家门店、25000名员工，以价格低、服务佳、工作好闻名。不幸的是，2014年，第三代的家族成员之间出现了分化，一派希望出售家族生意或者为股东提供更多即时收益，另一派则要求坚守家族的优良传统。家族矛盾令董事会失去作用，其中一个派别夺权成功，解雇了与他们唱反调的那名家族成员，其担任CEO已经有40余年。消息一经公布，公司高管、门店店长、店员、仓库工人、卡车司机们纷纷抗议，要求恢复原CEO的职位，保护公司多年来的商业模式。在员工们为期六周的罢工（非公会组织）、管理人员的人际攻势以及媒体支持下，董事会迫于压力，同意将公司出让给被“扫地出门”的CEO。

事实上，“积极主动型”（high-road）机构的成功是一个国际现象。

在泽伊内普？托恩（Zeynep Ton）的《理想用人策略》（The Good Jobs Strategy）中描述了西班牙零售商梅尔卡多那（Mercadona）通过采用“积极主动”竞争策略而获取成功的案例。西门子、大众汽车等德国公司还进一步扩展了对各层级制造工人与技术人员的培训，并据此实现了与丰田一样的高生产率、高质量以及良好的雇佣关系。

可见，在人力资源方面，“积极主动型”（high-road）竞争策略可以在不同行业与文化背景下发挥作用，对制造业与服务业的入门级工人也好，医疗保健与高科技领域的高水平专家也罢，都能产生效果。

高效能组织的管理者信奉Y心智模型

高效能的组织有什么共性？麻省理工斯隆商学院对此已经进行了很长时间的调研。上世纪60年代，学院的教授道格拉斯？麦格雷戈（Douglas McGregor）出版了当时被业内人士奉为圭臬的《企业的人性面》。他在这本书里描述了企业管理者用来思考员工的两种不同心智模型：X模型和Y模型。其中，X模型认为，员工是自私、不学无术且不关心企业目标的。因此，作为管理者，必须告诉员工怎么工作，严格督促与约束，确保他们按要求工作。Y模型则认为员工有做好工作的上进心，希望为能让自己引以为豪的企业做出贡献。而且，员工们拥有知识、技能和动机，不需要严密的监督管控也能很好地执行工作。

麦格雷戈的主要观点是，这两种心智模式都具有“自我实现”性：如果企业管理者采用X模型的设想，势必滋生阻力与严格控制的需求；采用Y模型的假设，则能建立信任以及与之相应的行为。所以，价值观、假设或心智模型是理解“如何成就‘积极主动型企业与高效能组织”的重要出发点。

当然，这也向管理者们提出了一个棘手的问题。假设你赞同Y模型，你怎么知道它是否可以成功地在自己的行业里应用？如何让Y模型发挥作用？标准的经济学答案是学习其他成功企业的经验。记住，劳动力成本占商品或服务总成本中的比重越大，管理层就会感受到更大的人力成本控制压力。如果存在对实现高效能表现至关重要的核心员工或明星员工，那么最常见的办法就是建立组织，吸引和留住这些人，然后把尽可能多的其他职能外包出去，避免为不太重要的工作支付溢价。

当然，相关研究指出，实践Y心智模型需要一套增强预期自致的经营系统与良好的人力策略，其中的重点包括：

？严谨的选拔与筛选流程，以吸引和选择兼备扎实技术水平、解决问题能力和协作技巧的人才。以西南航空为例，其对申请者的筛选不仅重视技术技能，还要考察他们是否愿意在团队中工作。

？大力投资，培育全能型的劳动力，而不仅仅是高层管理人员或专业人士。对汽车行业的研究显示，表现最佳的汽车公司在培训上的投入是表现最差企业的三倍。

？致力于建立互信关系，强调员工解决问题、协调工作、主动创新的知识与能力。

？薪酬系统要把员工和公司利益协调起来，利用好利润共享、团队激励和提供更高技能培训等工具。例如，“购物篮”向员工提供年终利润-股利分红，即便是经历了六周的罢工也没有改变。

？在有工会或者类似联盟的条件下，良好的劳务管理关系也会对企业整体运作产生良好的促进作用。

企业领导人的选择决定世界的未来

2015年春，研究者在大规模开放网络课程（MOOC）中向“下一代劳动力”——学生——提出了一个公开讨论议题：如何创造更多的“积极主动型”企业？

学生们在MOOC社区上进行了激烈的讨论。很多人都认为自己已经具备进入优秀公司的条件，并表示会对那些不思进取的落后公司说“不”。一个班级的学生设计了“Good Jobs”智能手机应用，对170个不同组织的员工进行了调查，结果发现，“积极主动型”企业的员工更能吸引这些潜在的职场生力军。从吸引人才角度来看，这一结论可能会促使更多企业转而采取“积极主动”的竞争方式。当然，这只是一种初步结论，上述研究还有待完善。

不幸的是，“积极主动型”的竞争与发展方式并没有普及开来。事实上，过去十年，这类的企业越来越稀少。没有人能完全解释其中的原因，但有一些假设因素，如不知道如何实践（缺乏信息）、启动成本过于高昂、效益体现太迟、没法适应现在的劳动法、股东希望最大化短期收益、市场失灵等。

如果所有管理者都能理解和接受“积极主动型”模型的价值，并且共同努力来推动、推广该竞争模式，那么，得益于中产阶级收入增加，全球经济的发展都可能随之加快步伐。可惜，这一切并没发生。

多年来，许多中层管理人员都尝到了严格控制的甜头，坚持着基于X心智模型的管理风格。如今，很少有MBA学生会在他们的经济、金融或运营课程中学到“积极主动型”战略（high-road strategies）。他们不知道，作为企业的领导者，他们可以有不同的选择，可以选择一种不一样的竞争方式。

学术界、商界以及劳工领袖、员工自己，都可以，也应该教育当前和下一代的商业领袖，告诉他们选项不止一个。希望未来，不同的群体可以联合起来，鼓励未来的企业领导人采取“积极主动型”战略，从而创造一个更具创新性与活力的经济体。

来源MIT