汇源下一步

时间：2024-04-24

谭　雅

从179亿元跌到30亿元，巨大的价差，朱新礼肯定不甘就此出售。或许，朱新礼现在唯一要做的就是把果汁业务做得更强更大，让其显现出更大的价值，再择机而为

2009年3月18日，在经历了长达9个月的等待之后，商务部终于做出了裁决，让2008年还是风风火火、春风得意的朱新礼在转眼间就跌进了冰窖里。商务部认为，可口可乐对于汇源的并购，将对中国果汁饮料市场有效竞争和果汁产业健康发展产生不利影响，因此商务部做出了禁止可口可乐收购汇源下游果汁业务的决定。

裁决一出，舆论哗然，支持和反对的声音都不绝于耳。不过对于当事人朱新礼来说，争论已经没有任何意义，目前最需要做的就是重新调整汇源的重心。

上游产业急刹车

事实上，从2008年9月宣布将果汁业务卖给可口可乐起，朱新礼就开始把汇源集团的重心从下游的果汁业务转向上游的果园。

按照朱新礼的说法，汇源集团是一个很长的产业链集团。从果树种子、果苗、果园、水果加工、果汁罐装，到消费者的货架，再到品牌和营销网络，汇源均有涉及。这次出售给可口可乐的主要是下游业务，主要包括果汁、饮料和灌装。前端还有果园、果树、苗子、种子、水果加工等很长的部分。在这一块，汇源集团还有6000多名员工，近20个工厂。

换言之，原材产地、浓缩汁、果浆等业务并不在出售之列，仍然由朱新礼旗下的汇源集团负责。

熟悉汇源的人都知道，相比下游的终端业务，果园、浓缩汁等业务一直被朱新礼视为汇源最为核心的业务，也是汇源赖以起家的资本，也是朱新礼在各个公开场合夸耀最多的业务。

放弃激烈的市场竞争，专注于原材料环节，朱新礼的算盘没有打错。据公开资料，汇源2008年毛利润同比下降22.2%，2008年上半年纯利润达3.67亿元，可如果不计算2.5亿元来自可换股债券股权公平值变动收入，以及所得税大幅下调42.5%等因素，其核心盈利实际上下降了19.1%。而在上游，竞争并不充分，一旦进入某些水果产地，就等于获得了垄断优势。

与朱新礼的言论步调相一致的是，汇源上游产业基地也在紧锣密鼓地建设中：2008年9月14日，投资7.2亿元的果蔬饮料食品加工项目在湖北钟祥开工；9月20日，安徽砀山水果加工工厂建工投产；9月28日，决定在辽宁本溪兴建果蔬汁加工项目；12月13日，投资2亿元在“红果之乡”河北隆化建厂；12月20日，考察宁夏平罗县枸杞项目，并顺利推进。

截至2月，按照汇源集团总裁助理曲冰在接受记者采访时的说法，汇源在全国的20多个省市自治区建立了30家果汁加工厂。按照计划，汇源还将在河北衡水、海南定安等地考察、筹建水果基地及加工项目。

为了满足不断扩张的上游业务的需求，汇源在2月初甚至还计划面向全国招聘240多名人才，涉及工厂总经理、品控经理等职位。曲冰更是对记者表示，这只是汇源集团人才计划的第一步，“随着其对上游水果基地投入力度的加大及加工项目的陆续投产”，未来还会有更大范围的岗位招聘。

而今，这一切憧憬与计划的前景随着商务部的一纸裁决而变得微妙了起来。

从2008年下半年到现在，朱新礼花在上游果园上面的投资已经累计达到了20多亿元人民币，而在年景尚可的2008年上半年，汇源果汁的纯利也只有3.67亿元。因此，短短半年内这么大的投资，显然与汇源在果汁业务领域的实力不相匹配，以汇源目前的实力，无需也无力花费如此大的力气发展上游产业。

从原材料到市场终端，汇源覆盖着整个产业链条中所有的环节。长长的产业链，不但需要非常强大的管理能力，还需要强大的资金链去支撑。显然，朱新礼比谁都清楚这不是一桩省心的生意。

这只能说明，朱新礼似乎是在倾其全力发展上游原材料产业，所需资金也并非来自汇源果汁利润，而是来自果汁业务卖给可口可乐后所得。而在收购被否决后，朱新礼显然失去了发展上游原材料的资金来源。

有待证实的消息也表明，在收购案被否的当天，朱新礼即召集汇源集团所有大区经理开会，内部宣布暂停了上游果园业务。

“下游上市公司部分受关注度太高了，要盈利，对得起股东。”朱新礼说。

重回红海

从目前来看，朱新礼对于果汁市场的反应还算不慢。

2009年3月19日，也就是汇源并购案被否决的第二天，汇源集团高调宣布推出了一款全新的“柠檬me”的饮料。与汇源传统产品不同的是，这款新产品是一款低果汁饮料产品——这恰恰是汇源的短板。

据了解，这是汇源在2007年推出“奇异果”饮料之后在低果汁饮料市场上的第二款产品。业内人士纷纷预测，此举表明，汇源将会在低果汁饮料市场上发力。

事实上，尽管汇源旗下产品种类繁多，包括百分百果汁、中浓度果蔬汁、低果汁饮料，以及植物蛋白饮料、瓶装水，但占据市场份额较大的只有百分百果汁及中浓度果蔬汁。2008年上半年，两者销售量分别占国内市场总额的43.8%和42.4%。国内饮料行业一位知名企业的董事长认为，汇源虽然在纯果汁、中等果蔬汁方面占优势，但是这两块加起来还没有低浓度果汁(25%含量以下)市场大。汇源果汁要想有所突破，就必须回到低浓度果汁市场上竞争。而在这块市场上汇源只占6%的份额，占有率远远落后于人。其前面有5个大品牌，包括康师傅、可口可乐、农夫果园等。

营销专家包·恩和巴图认为，由于竞争对手低浓度果汁市场深耕已久，汇源想实现超越，难度很大。

即便是被认为是传统强项的中高浓度果汁领域，包·恩和巴图也认为，汇源并非高枕无忧。

在包·恩和巴图看来，虽然目前来看，汇源是中高浓度果汁领域当之无愧的领导者，占据着这一领域的接近半壁江山。但是，由于中高浓度果汁市场一直处于成长期，消费者还处于教育阶段，市场规模并不大，国外强势品牌还处于观望状态。

包·恩和巴图的观点得到了上述果汁领域企业董事长的认同，他认为百分百果汁很酸，不太适合中国人口味，所以大品牌还没有真正发力，但其他品牌进入汇源优势市场只是早晚的事。

其实，对于这一领域的觊觎，竞争者们就一直没有停止过，来自美国的大湖果汁，早已在天津安营扎寨，生产“高果”、“中果”以及“果蔬”饮料，现在已将“大湖”、“朗明”、“茹梦”等品牌植入消费者的大脑，同样布局的还有韩国的“乐天”、本土品牌“华旗”等。

这其中，最让汇源担心的还是可口可乐。2007年年底，可口可乐已经推出了自己的纯果汁产品，与汇源竞争。而其对汇源的高价并购，也说明了其对于中高果汁市场的看好。

包·恩和巴图估计，鉴于可口可乐有在短期内成为低浓度果汁市场强势品牌的经验，很有可能在不久的将来，可口可乐将会把中高浓度果汁市场的竞争推向白热化。相比于对手的跃跃欲试，汇源的状态似乎并不是太好。

有业内人士介绍说，由于汇源上下对这一并购案的通过充满信心，在忙着布局上游产业的同时，朱新礼也一直在做着交接准备：按照可口可乐的要求，理顺财务流程；全国各个分厂也在根据要求，改进销售流程。其间，可口可乐还派了几个高层加入汇源，正式接手汇源部分工作，以便完成两家公司在文化、渠道和销售方面的对接。汇源果汁业务在长达半年多的时间里发展几乎停滞，处于等待可口可乐接收的状态。

而今，“禁购”事件打击之下重新匆忙上阵的汇源究竟有多大的战斗力实属难以预料。

包·恩和巴图认为，在这种情况下，汇源首先要做的并不是四处出击，而是巩固在中高浓度果汁领域的领导地位。

为了更好地应付来自竞争对手的竞争压力，包·恩和巴图建议汇源避免过度、过早发展新业务。

在包·恩和巴图看来，中国企业的一大通病就是喜欢发“横财”。也就是，特别愿意横向发展，迷恋多元化经营。汇源也毫不例外，在其发展过程中尝试过很多新的业务，比如牛奶、矿泉水等，都没有成功。现在汇源进入的领域更多，如果醋、沙棘产品（果汁、果子、果油、罐头、胶囊等）、杏仁露（花生露、核桃露）、纯净水等领域，正在苦苦挣扎。

过于多元化显然不利于企业在主业上获得成功。伊利早在1998年时，除了主业外，还有包装水、速冻水饺、蛋糕、面包、饲料、房地产等诸多业务。当年，他们的营业收入也就8个亿左右。后来，他们果断砍掉与乳制品无关的业务，向牛奶、奶粉、酸奶和冰淇淋集中，如今已经发展成为名副其实的大型企业，年营业额超过了200亿。

包·恩和巴图认为，伊利的经验或许更值得汇源借鉴。

再卖难题

毫无疑问，在禁购案后，朱新礼一下子从这种游戏中的最大赢家成为了最大的输家。不过，梦想和现实中游弋了半年之后，不得不面对残酷现实的朱新礼似乎并没有放弃卖掉汇源的想法。

这不，在可口可乐宣布放弃并购之外，朱新礼又开始忙于寻找新的买家。

这并不奇怪。早在并购之初，朱新礼就表示，当初进入果汁领域之时，就在想着如何把果汁业务给卖出去。

由于儿女均不愿意接班，卖掉汇源果汁——这一市场竞争将越来越趋于白热化的业务，对于朱新礼而言，是个非常不错的选择。

问题在于，很不幸，朱新礼现在面临的是百年一遇的全球经济大萧条时期。精明的朱新礼十分清楚，在金融危机席卷全球的背景下，再也找不到可口可乐这么好的买家了。

“当初可口可乐之所以高溢价收购，是出于中国整体战略考虑：通过收购汇源，进一步拉开与直接竞争对手百事可乐在非碳酸饮料领域的差距，这种绝对的领先可以保证在未来很长一段时间内，可口可乐对百事可乐形成压制局面。”接近朱新礼的一位业内人士表示。

随着交易不断被人“超高溢价”，可口可乐还答应了朱新礼一些近乎“苛刻”的条件。如：汇源集团将继续成为汇源果汁的上游浓缩汁供应商，汇源的大部分土地和厂房以租借的形式供可口可乐使用，每年仍要支付高达数亿元的租借费用。

就连朱新礼自己都表示，“如果与可口可乐签约再晚20天，汇源果汁只能卖30亿港元”。

30亿元，也被认为是众多竞购者对于汇源果汁价值的真实估值。

未经证实的消息显示，可口可乐出局后，统一、达能以及三大国资企业中粮、国投和华润都向朱新礼抛出了橄榄枝，表达了希冀接手的意愿，但是收购价值大多集中在30亿元左右。