国有钢铁企业人力资源退出机制研究

赵李平

摘   要：国有钢铁企业的长期“铁饭碗”状态，导致企业员工平均年龄不断上升、队伍缺乏生机活力，部分专业岗位甚至出现后继无人的状况，导致企业竞争力逐渐衰弱。为了促进企业人力资源良性发展，需要结合当前国有钢铁企业的实际状态，从人力资源退出原则、退出途径、效果评价等方面进行研究，构建以人为本、充分保障员工权利的人力资源退出机制。

关键词：国有企业；人力资源；退出机制

中图分类号：F279.23       文献标志码：A  文章编号：1673-291X（2023）16-0117-03

企业人力资源退出机制是指，企业根据发展战略需要，通过将岗位目标、绩效目标和人力资源策略进行科学客观的分析，实现人岗匹配、岗能匹配，促进工作绩效提升的人力资源管理机制。近些年，不少企业在人力资源的退出问题上进行了探索，既有成功的宝贵经验，也有失败的惨痛教训。因此，研究国有钢铁企业的人力资源退出机制，对于改善企业员工队伍的结构，不断促进人员的新陈代谢，优化人岗匹配，增强企业活力和竞争力具有重要意义。

一、国有钢铁企业人力资源现状和存在的问题

钢铁行业是国家的重点行业，被誉为国家的“脊梁”。截至2021年末，全国钢铁产量已突破十亿吨，按业内比较领先的全口径人均产钢1 000吨计算，钢铁行业直接从业人数已突破百万人。但是，钢铁行业前期的无序快速发展，导致钢铁企业人力资源制度不健全、劳动者保护机制不完善、部分从业人员文化素质较低的问题一直存在。近些年，随着环保管控和智慧制造技术的升级，一批批花园式工厂、4A级旅游景区工厂和智能无人操控工厂拔地而起，原有的人员队伍结构已越来越不适应新型钢铁企业人力资源发展的需要。

然而，相比民营钢铁企业，受计划经济时期思想的影响，国有钢企的员工处于近乎“铁饭碗”的稳定状态，除了单向的人员退休和辞职，企业人力资源管理有序退出机制长期缺位，导致大量不能创造价值的人员不能有效退出，从而也就无法与外部劳动力市场形成有效置换。当前国有鋼企人员队伍存在的主要问题有以下方面。

（一）员工队伍结构不合理

目前，一个几万人的国有钢铁企业，一年的员工流失率可能只有千分之几，大量的冗余人员限制了对新员工的招聘，导致企业员工平均年龄不断上升、队伍缺乏生机活力，部分专业岗位甚至出现了后继无人的状况。没有新人补充，老员工随着年龄的增长和身体机能的下降以及劳动负荷的上升，劳动效率下降，不但工作压力吃不消，业绩也上不去。

（二）员工知识技能未更新

随着智慧制造技术在钢铁企业的普及应用，员工原有的知识技能已不适应新的岗位要求。由于企业缺乏有效的退出机制，个别员工既不愿意提升自身能力素质，也不愿意退出岗位，导致很多新技术在企业不能很好落地，新设备在企业的应用效果不佳，有的甚至还会造成严重的设备事故和产品质量缺陷。

（三）员工竞争意识不强

企业内部岗位的调整，管理岗一般在3—5年、技术和操作岗则要10年甚至更长时间。长时间的稳定工作，带来了员工的职业倦怠和消极应对。部分员工在岗位上消极应对工作任务没有被警示，导致其他员工有样学样，形成了恶劣的行为导向。一些员工认为企业的发展与自己没有关系，在工作中安于现状，不求有功但求无过，只等着退休时刻的来临。

二、人力资源退出的原则

从企业层面来说，人员退出有利于企业的长远发展，但对员工个人来说都切实涉及到自身的利益。因此在设计人力资源退出机制时应当坚持的原则是，既要让员工的合法利益得到充分保障，也要咬定目标，敢于打破陈旧思维，向不增值的人和环节开刀。在操作过程中需要坚持以下原则。

（一）坚持以人为本

钢铁企业员工尤其是老员工对企业有较强的依赖性，有些员工固有的思想认为，退出岗位就是工作态度和工作能力有问题所以退出岗位，容易对退出人员的面子和自尊心造成伤害。因此，企业要着力培育公平竞争、能进能出的文化理念，加强文化导入和思想宣贯，让人力资源退出成为一种企业文化，使员工充分认识到人员的退出既有利形成人员能力素质和岗位相匹配的工作关系，保护低技能员工不被高的岗位要求拖累，也有利于工作的传承和企业的可持续发展。

（二）明确退出标准

建立退出标准是建立人力资源退出机制的第一步，能够清楚告知员工哪些情形将会被引导退出，主要包括：身体条件不能适用岗位工作负荷、知识技能不能满足岗位要求、工作态度消极、长期病假、企业业务整合优化的富余人员、无法适应企业文化、自主要求退出岗位等。只有确立了标准，才能快速稳定员工队伍的情绪，才能让绩效优秀的员工不用担心自己的岗位能不能保住，从而付出更多的精力去思考如何改善工作质量；同时消极工作的员工也会提前打上预防针，要么提升能力适应岗位，要么按制度标准退出岗位，减少了实施退出政策时的抵触情绪。

（三）规范执行流程

人力资源的退出，绩效考核结果是重要依据，因此整个执行过程对绩效的合理性、准确性、公平性和有效性有严格要求。在考核目标的确立上要与员工进行充分讨论，并根据公司总目标进行分解，避免目标过大或者过小；在考核过程中，要可测量、可量化，切勿仅凭管理者的喜恶；在结果反馈上，要尊重客观事实，用数据说话。对员工难以量化的工作实绩，可探索运用领导评议和同行评议等方式，建立科学的评价机制，将个人绩效和价值创造相挂钩，充分体现出干多干少不一样、干好干坏不一样，体现绩效对内公平的原则。

（四）过程公开透明

人力资源退出是一项涉及员工切身利益的工作，若处理方式不妥当，则容易引发劳资纠纷甚至是过激行为，造成不良的社会影响。每个员工的退出原因、退出方式、退出流程不一样，不同员工的诉求也不一样，因此更需要程序的公开透明，并接受核查监督。推进过程中，除了企业方和员工方，还应充分发挥工会和仲裁部门的作用，使退出政策合法合规，保障员工利益。当产生矛盾时，由工会和仲裁部门依法依规进行评判，使退出活动有理有节，利于员工接受。

（五）加强关心关怀

要认真与退出人员进行沟通，告知其相关政策，不能一下子直接解聘或开除，否则容易引发矛盾冲突，不但打击员工士气，而且损坏企业形象。要提供多种退出途径供员工选择，不能搞一刀切。要为那些平时表现好、想继续留在企业工作的员工提供内部转岗机会，安排必要的转岗培训，为其进入新岗位开展适应性训练；对于不想留的员工，要统一尺度、统一标准，按相关政策要求保障其合法权益不受侵犯，同时开展退出员工心理辅导和再就业支持，确保退出过程平稳有序。

三、国有企业人力资源退出的有效途径

（一）内退

内退也叫内部退养，是国企常用的员工退出方式之一，适用对象为距离法定退休年龄5年内的员工。企业出台人力资源退出计划后，员工本着自愿原则申请内退。内退待遇和福利根据企业效益情况由员工和企业共同商定，各类社会保险由企业正常缴纳。这种途径在保障员工利益的同时也较好解决了企业的现实问题，待员工到达法定退休年龄后转正式退休。

（二）待岗

待岗是指员工在与企业保持正常劳动关系的前提下退出原岗位等待企业重新分配工作的情况。员工待岗一般是由于原来工作的业务灭失、岗位灭失、不能胜任现有岗位，以及行政处理等原因。员工待岗期间需要正常上班、考勤，企业可利用待岗期对员工开展培训，提高员工能力以适应后续的新岗位。待岗期间发放基本生活费。

（三）内部转岗

此处的内部转岗是一种退出方式，不是指为了提高员工素质能力提升所安排的多岗位锻炼。内部转岗的依据是企业根据员工绩效考核结果对现有人力资源的重新优化，以充分发挥人力资源价值，做到“人岗匹配”。通常的操作方式是，按照员工的绩效考核評价结果，对评价为待改进者，提供两次转岗机会，最大化地服务员工，匹配与员工素质能力相适应的岗位。如若两次转岗仍不胜任，企业可根据劳动合同法相关规定对员工予以解除劳动合同。

（四）停薪留职

停薪留职是指企业对富余的正式员工，经协商一致，保留其企业正式员工身份，允许其离开企业从事政策允许的经营活动。停薪留职期间，企业停发工资、奖金和各项补助津贴，员工停止享受劳保福利等待遇。停薪留职期间正常缴纳社会福利保险，工龄累计计算，并明确约定好停薪留职期满后劳动关系处理和恢复履行劳动合同的相关事宜。停薪留职一般不超过3年。

（五）协商解除劳动合同

劳动合同的解除是主动提前结束，非自然结束。协商解除劳动合同是指，企业和员工出于自愿原则，在意思表示一致的情况下，经友好协商，员工退出工作岗位，解除与企业的劳动关系。在人力资源退出过程中，通常是企业主动提出解除劳动合同，根据《劳动合同法》相关规定，企业应当提前履行通知义务并根据员工工作年限支付经济补偿。

（六）解除聘用

国有企业做人力资源退出时，对员工解除聘用的事由通常有合同到期，员工违反法律、行政法规强制性规定等，不能将“绩效考核不合格”或者“未能完成要求的工作内容”等情形作为解除聘用的事由，在处理过程中需要避免法律风险。对于部分骨干员工，还可以选择签订竞业协议以避免技术秘密外泄。

（七）推荐就业

推荐就业是国有企业体现对员工关心关怀的内容。当企业收缩、机构调整、精简人员时，除了要对退出员工依法依规支付经济补偿，帮助他们重新走上工作岗位也是国有企业的责任与担当。企业可与政府机构联动，通过开展职业技能培训、定向招聘会等方式促进员工重新就业。

四、结束语

企业人力资源退出有各种途径，可以单独使用，也可以综合运用。评价人力资源退出机制是否有效，主要有以下三方面：一是人力资源退出机制是否能够激发组织活力。通过人力资源退出，腾出岗位加强人员招聘，不断引进新血液、新思想、新观念，以改善企业员工队伍结构，促进企业与时俱进，保持企业员工队伍的活力。二是人力资源退出机制是否能够提高员工能力。根据绩效考核结果对员工进行评价，将不能满足企业发展需要的员工退出岗位，可以增强员工的危机意识，营造良性的内部竞争氛围，不断促进员工提升自身能力。三是人力资源退出机制是否能够促进业绩改善。员工退出的目的不是“为退而退”，而是基于公平合理的绩效评价，将不能胜任岗位的员工退出，促进“人岗匹配”，通过人力资源使用效率的提升，改善企业绩效，增强企业市场竞争力。

参考文献：

[1]   裴春秀.人力资源退出机制研究[J].求索，2005（6）：2.

[2]   阮萍萍.构建员工退出机制 激活企业人力资源[J].现代国企研究，2018（22）：1.

[3]   何旺兵，王缓.《劳动合同法》影响下构建企业人力资源退出机制[J].商场现代化，2008（18）：2.

[责任编辑   柯   黎]