旅游集团战略薪酬管理优化提升对策

徐立疆

摘   要：旅游六要素包含“行、住、食、游、购、娱”。在我国，一般的旅游集团业务都包含有这六要素企业，它们大多数经营景区、旅行社、酒店、城市出租车、旅游汽车、旅游地产、餐饮店、旅游娱乐、旅游购物等业务。近两年来，新冠疫情对我国旅游业造成了巨大打击，如何节约人工成本、优化提升薪酬管理，成为旅游企业目前必须非常重视的问题。基于此，以LY旅游集团公司的战略薪酬管理为例，从旅游集团战略薪酬管理优化提升研究角度，通过对LY旅游集团及所属企业薪酬管理现状的分析，评价其薪酬管理问题，提出其必须建立与战略相匹配的薪酬管理制度的对策建议，即建立与战略相匹配的薪酬制度、站在战略高度全面打造薪酬管理体系。

关键词：旅游集团；战略薪酬管理；优化提升

中图分类号：F592        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2023）16-0120-06

世界旅游组织对旅游的定义是，“人们因休闲、商业等目的离开他们熟知的环境，在目的地停留不超过一年的旅行活动。”[1]旅游业包括“行、住、食、游、购、娱”六要素[2]。在我国，一般的旅游集团业务都包含这六要素，企业大多数经营景区、旅行社、酒店、城市出租车、旅游汽车、旅游地产、餐饮店、旅游娱乐、旅游购物等业务。近年来，新冠疫情对旅游业造成了巨大冲击，我国旅游业经历了40多年来最严峻的时期。如何增收节支、节约人工成本、优化提升战略薪酬管理水平，是目前很多旅游企业非常重视的工作。本文通过研究LY旅游集团及其各下属单位薪酬现状与战略发展目标和中长期发展规划的匹配度，分析其薪酬管理现状存在的问题，在此基础上分析和探讨适合旅游集团层面的薪酬管理策略，为旅游集团应对新冠疫情下的薪酬制度改革提出对策建议。

一、LY旅游集团基本情况

LY旅游集团是X省对原省内几大省属旅游企业整合重组后于2009年5月1日成立的国有独资综合类大型旅游企业集团。该集团注册资本25亿元人民币，主要经营旅游业、旅游地产业、会展产业等业务。LY旅游集团下属企业包括旅游股份公司、国际会展中心有限公司、KM饭店、花园酒店、旅游酒店管理有限公司、旅游汽车公司、出租汽车公司、旅游投资有限公司、梯田旅游开发有限公司、TY翡翠城有限公司等23个独资和控股企业，业务范围涵盖了行、住、食、游、购、娱六大板块，是X省目前资产规模最大、产业链最完整、投融资能力和可持续发展能力较强的综合性旅游龙头企业集团之一。

二、LY旅游集团薪酬现状调研与诊断

（一）调研和访谈情况

访谈时间22天，调研时间在访谈完成后的一周内完成。具体访谈和调研人数见表1。

表1  调研和访谈人数统计

（二）薪酬分析与诊断标准

分析与诊断标准是对工资与福利所构成的薪酬体系建立科学、规范的标准，并定义了本文所涉及的分析维度，为分析建立一致性的视角和统一的工具方法，具体包括工资制度、工资结构、公平性、激励性、调薪与晋升、规范性、工资总额管理、福利、薪酬总体满意度和合法性共10个方面内容，见表2。

（三）现状诊断与评价（分析图略）

1.工资制度的基本结论与评价

LY旅游集团公司及下属各子公司的工资制度主要有以下几种：

年薪制：用于各子公司高层管理者，由基本年薪+绩效年薪+中长期激励+奖励组成。年薪制对高管有一定的激励作用。但公司尚未采用长期激励等相关措施，对不同类别人员也没有采取差异化的工资制度，因此，尚未充分发挥薪酬应有的相应激励作用。

混合工资制：工资构成因公司各异，包括基础工资+各项补贴+其他工资+绩效工资+年终奖，基本使用于中层及以下员工。工资构成名目较多且不规范，具体表现为，各子公司的工资构成项目不统一、工资项目名称杂乱，年终工资等应统一的工资项目缺乏一致性，奖金的发放缺乏约定性的制度且大多采取临时决策的方式进行发放，绩效工资发放的标准不统一并在发放方面缺乏制度性规定，尚未进行绩效激励，个别公司没有采取提成制度进行激励。此外還有提成发放缺乏科学性（分层分级、团队与个人业绩相结合）的设计。

计件工资实际为超过奖，具有很好的激励作用。但有的子公司对此方面的管理缺乏有效的控制，具体制度不详。福利性补贴执行较为规范。岗位性补贴有的采用补贴的形式，有些则在工资中进行体现，未进行有效的区别（如锅炉工、厨师、修理工等）。技能补贴（学历、职能、技能等级等）在个别单位尚未体现。LY旅游集团公司也没有建立统一的标准，新旧员工之间的技能等级也没有进行有效平衡，导致老员工意见较大。有的公司对个别岗位采取了谈判工资制，表明了与工资水平结合不充分的问题，容易导致岗位人员之间的不平衡。在包干工资的实行方面，个别公司实施了相应的制度并控制了成本（酒店类），同类业务的公司尚未采取统一的制度。对包干工资应发挥的作用认识不足。虽然一线人员有加班工资，但是没有按照国家相关标准执行，对个别职能部门（财务部）也有加班工资，不符合一般的管理惯例并难以控制，从而加重了公司成本。

经过调研，列出LY旅游集团公司及下属各子公司的薪酬构成情况（见表4）。

2.工资结构的基本结论与评价

职等数量：大部分子公司已初步建立了工资等级，且工资等级划分的主要依据是管理层级而非岗位价值、应该根据岗位价值建立规范的职等，其合理性有待提升。

中点增加率：各子公司的中点增加率普遍性表现为不够合理，且缺乏一致性，职等和职等之间的增加率要么过高、要么过低，影响了薪酬激励的公平性与合理性。差异较大的数据变动在一定程度上说明了企业在增减薪酬标准时主要依据人为因素，缺乏科学的设计。

幅宽：各子公司中各工资职等有幅宽，但目前的幅宽设计需要进行科学的测算和考虑。

重叠度：从调研情况来看，各子公司关于职等的重叠度均呈现两个极端，要么是各个职等之间没有交叉和重叠，要么是重叠较小。这些都说明岗位价值差异不合理，容易带来因晋升而导致较大的薪酬差异，引发未晋升员工的强烈不满。

职等中的档级设置：有档级设置，主要是考虑员工的工作经验，但对员工因绩效及能力提升而需要的档级设置考虑不足。

3.公平性的基本结论与评价

（1）内部公平性

从各子公司薪酬现状诊断报告可见，由于各子公司均未系统开展工作分析、岗位评价等人力资源管理基础工作，导致其在岗位设置、人员定编和职责安排方面的系统性、合理性和科学性不够，在一定程度上影响了薪酬的内部公平性。

（2）外部竞争性

与当地消费水平相比，除梯田旅游公司、国际旅行社在制定工资标准时与当地消费水平结合较为紧密外，其他各家子公司在确定工资水平上均与当地消费水平、同行业消费水平结合得不充分，也没有基于人才策略确定相应的工资策略。

4.薪酬激励性现状诊断与评价

（1）人才吸引性诊断与评价

工资水平：是指在一段时间内员工收入的高低程度。从16家子公司薪酬现状调研与分析来看，各子公司的工资水平与外部市场结合不充分，加之受经营业绩的限制，整体上对各个层次人才的吸引力均不足。

企业发展前景：整体而言，LY旅游集团虽然有各个模块的战略性规划，但在其落实、推进以及盈利模式和管理方面的创新等方面均需要加快速度、提高效率吗，以提振士气。

（2）绩效工资的诊断与评价

绩效工资占比：指绩效工资占总工资收入的比例。虽然现有工资体系有一定绩效工资的占比作为激励，但是多数子公司绩效工资比例过低；占比较高的会展中心公司、TY翡翠城公司、SB投资公司、旅游投资公司等几家公司也没有进行分类分层的科学的设计。

绩效工资与岗位匹配度：是指绩效工资与岗位的匹配性。通过对16家子公司的薪酬现状诊断，发现各子公司员工的绩效工资在不同层级之间有一定差异，但差异较小；很多部门存在平均分配的现象，没有完全根据不同岗位、不同层级、不同工种所履行的职责以及承担的风险适度拉开差距，与员工实际业绩关联度也不高。另外，还有个别子公司暂未实施绩效考核和发放的情况。

5.调薪与晋升现状诊断与评价

（1）调薪诊断与评价

调薪周期：是指公司多久进行一次整体的薪酬调整。通过对16家子公司的薪酬现状诊断发现，调薪多由领导临时决定，没有相应的标准和机制作为保障。

调薪依据：是指依据什么进行整体薪酬调整。通过对16家子公司薪酬现状的诊断发现，集团公司已要求各公司建立职工薪酬与企业经济效益共同增减正常运行的机制，各个公司在调薪时也会结合企业的经营业绩情况进行考虑，但对员工能力、员工绩效、社会消费水平和竞争对手的薪酬水平等方面的考虑不周。

调薪效果：是指员工对薪酬调整结果的看法和感受。通过对16家子公司薪酬现状的诊断发现，在过去的3年内，各个公司均有不同程度的调薪，但调薪的标准不够明确和统一，在一定程度上影响了员工对薪酬公平性的看法，使调薪效果不甚理想。但在旅游投资公司中，其满意度主要体现在业绩工资的增长上。

（2）晋升诊断与评价

职业通道是指员工的职业发展规划。通過对16家子公司薪酬现状的诊断，发现各子公司均未建立系统的、规范的职业通道，说明各子公司在人员的整体培养上还缺乏系统思考。

6.规范性现状诊断与评价

（1）工资制度建设情况诊断与评价

工资制度建设情况是指与工资发放相关的一系列管理办法，包括工资制定的依据、工资标准、工资计算、岗位工资的发放、绩效工资的发放、工资总额管理、调薪等方面。通过对16家子公司的薪酬进行诊断分析，发现大多数子公司目前关于工资制度的补充文件较多，且未建立科学的绩效工资管理及发放办法，整体上缺乏统一、规范的管理制度。

（2）工资制度运行情况诊断与评价

工资制度运行情况是指与工资发放相关的管理办法的执行情况。目前各子公司临时性的工资制度较多，在一定程度上影响了工资制度的有效运行，但也在特定的历史环境和企业状况下解决了存在的问题，说明也有一定的合理性。

7.工资总额管理现状诊断与评价

工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额，包括计时工资、计件工资、与生产有关的各种经常性奖金，以及根据法令规定的各种工资性质的津贴等。

（1）工资总额核定依据

工资总额核定依据是指工资总额有没有依据公司经营业绩进行核定。访谈信息表明，各子公司在上报工资总额预算时，会基于上年度的工资总额情况和企业的经营业绩增长情况对工资总额进行考虑，工资总额的核定在一定程度上会考虑经济总量和企业效益。目前，LY旅游集团公司已经在出台集团及所属各企业关于工资管理的相关办法。

（2）工资总额控制

普遍发现，目前各子公司对工资总额的理解还不够准确，对工资总额的管理和控制尚未制定有效的管理办法。

8.福利现状诊断与评价

综合16家子公司福利的发放和执行情况可以看出，效益越是不佳的公司福利发放的越多，福利的发放与公司的盈利水平没有关联。甚至福利发放越多的公司，员工对这些福利的认可度越低。大多数公司混淆了福利和工资的概念，在工资中含有福利的项目。在培训福利方面做的不够，员工享受的培训福利不多。管理福利的相关部门在企业经济民主、福利性质和功能等方面的宣贯工作做的不够，需要加强。在非经济性福利方面不明确，需要进一步完善。

9.薪酬满意度现状诊断与评价

薪酬满意度是指员工对薪酬有效性的认可性感受。目前，LY集团下属各单位员工对薪酬的满意度偏低。其中也有个别不同情况，譬如，旅游投资公司薪酬满意度高，主要是因为佣金返点高而带来员工收入的增加；梯田旅游公司主要是因为本地员工的薪酬水平与当地比较有竞争优势，JZ山旅游公司的情况类似。造成整体满意度普遍较低的原因主要是内部公平性缺失、与外部市场相结合不充分及薪酬管理规范性不够等。

三、对策建议

（一）建立与战略相匹配的薪酬制度

企业薪酬设计须在企业发展战略指导下制定企业的薪酬策略[4]。要明确LY旅游集团五年规划发展战略（见图1），再根据五年规划发展战略选择相匹配的工作策略（见图2）。

图1  LY旅游集团五年规划发展战略

图2  与战略选择相匹配的主要工作策略

（二）站在战略高度全面打造薪酬管理体系

1.构建薪酬管理集权与分权管控制度。借集团构建和强化母子公司管控体系之机，在人力资源管理领域，特别是在薪酬管理方面应着力构建合理的集团公司授权制度。具体工作的落实过程中应注意在以下几方面做好集权与分权的管控：薪酬总额管理与控制、福利发放总额、支持人力资源管理系统工作的岗位价值梳理工作、绩效管理和绩效工资发放的规范性、特殊/关键人才吸引和激励的薪酬政策、职业发展通道建设、能力素质培育与评价。

2.构建职工薪酬发放水平与企业经济效益挂钩的常态化增减机制。从体现利润和战略定位两种贡献、体现薪酬体系公平和公正，从尊重人力资源和人力资本价值的综合角度出发，指导和审核各子公司薪酬总额水平和内部不同种类关键人才的薪酬发放水平政策指导线。

3.规范各子公司福利发放类别和标准，宣贯培训福利的保障性功能。在明确福利的概念、认清各类福利的功能和发挥的效用情况的基础上，着重在以下三个方面开展工作。一是合理确定工资结构中的福利的构成类别和标准，规范现行各子公司福利发放种类和操作方法混乱的局面。二是明确子公司福利发放总额与企业经营业绩情况挂钩的机制。三是确定福利发放水平的合理指导线，对超过指导线的子公司，减少福利方面额度，增加现金性工资水平，适当提升员工对薪酬的满意度[5]。

4.提升薪酬发放的内部公平性。推动和指导各子公司系统梳理岗位结构、岗位职责和认知资格及标准，构建扎实的人力资源管理基础平台，并据此系统、规范地开展岗位价值评价和薪酬等级划分工作。在各子公司内部确定和积极承认不同种类、不同级别岗位的价值差异，系统构建各子公司公平的工资等级结构，提升员工对内部工资发放公平性的满意度。

5.构建符合行业人才激励特点的薪酬结构。集团下属各板块和每一板块内部的多项业务，虽然从集团内部来看属于旅游产业价值链的多个环节，但是在该产业内部各板块和各项业务也都具有其明显的所处不同行业的特点，如景区、酒店、旅游汽车、旅行社和会展等，其利润水平、管理模式和人才激励特点等也均有较大差异。因此，建议集团公司应逐渐合理淡化集团下属各企业在经济效益水平、薪酬福利水平、薪酬结构等方面的内部横向比較之风，鼓励和培养下属公司在兼顾集团内部公平的基础上，向同行业先进学习积极进取的精神。因此，集团应指导各子公司构建符合其行业人才激励特点的薪酬结构和薪酬水平的外部标杆比对系统。

6.鼓励和支持各子公司研究和推行岗位绩效管理工作，提升薪酬的激励性。从上述调研情况来看，没有科学规范地开展岗位绩效管理工作而导致绩效工资发放缺乏科学性，是薪酬制度缺少激励性的重要原因。从理性、系统和规范推动集团公司和各子公司组织的战略绩效落地角度出发，应鼓励和支持各子公司从“集团—子公司—岗位”和“组织战略绩效—部门组织绩效—岗位（个人）绩效两条线研究和推行岗位绩效管理工作。

7.构建员工职业发展通道，做好人才能力素质培养。集团下属各子公司普遍缺乏规范的员工职业发展通道，导致薪酬晋升只能按传统的行政层级递进。此方法抹杀了员工提升和发展自我能力的积极性和主动性，更重要的是非常不利于与战略能力发展相匹配的人才队伍培养。因此，构建员工职业发展通道和能力培养机制，应是未来解决薪酬吸引人才、引进人才、留住人才的重要举措[6]。

参考文献：

[1]   林元城.旅游政治地理议题及分析框架[J].旅游学刊，2021，36（10）：140-150.

[2]   杨歌谣.基于旅游六要素的农旅融合发展模式与策略研究[J].中国市场，2019（17）：52-54.

[3]   王健.中小民营企业人才流失成因分析及对策研究[D].北京：华北电力大学，2012.

[4]   谢森.关于战略薪酬管理概述[J].现代经济信息，2011（3）：59-60.

[5]   马瑞雪.M房地产公司薪酬体系设计研究[D].西安：陕西师范大学，2014.

[6]   张明善.我国深度贫困地区“飞地经济”模式的适应性分析[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2019，40（1）：105-109.

[责任编辑   妤   文]