专业支撑单位领导班子配置模型及优化策略研究

文/国网陕西省电力有限公司物资公司 李东 职琳 赵飞莹

党的十八大以来，以***同志为核心的党中央站在党和国家事业发展全局高度，统揽伟大斗争、伟大工程、伟大事业、伟大梦想，对加强领导班子建设提出一系列新理念、新思想、新要求，为加强新时代党政领导班子建设指明了方向。

本文以陕西电力公司物资公司为例，通过对其班子现状进行分析，构建专项模型，提升专业支撑单位领导班子配置管理的科学性和有效性。

一、领导班子配置内涵及其维度

（一）领导班子配置内涵。领导班子是领导团队的俗称，是组织战略的决策层和执行层。领导班子配置是领导团队各要素及各要素之间的组合方式，由若干领导成员按照一定的原则和制度，在共同的组织目标下分工合作，确保形成合理搭配、多样统一的有机整体。本文将结合相关政策文件，对物资公司领导班子管理情况进行研究探讨，分类设计领导班子配置优化策略，完善领导人员层次化培养路径，配套动态化管理机制，为建设一支高素质专业化的干部人才队伍，实现公司战略目标提供坚强的组织保证。

（二）领导班子配置的结构因子分析。为了从量化的角度探讨领导班子配置维度，通过文献研究对以往实践中领导班子配置因子的提取，结合对于领导班子配置结构因子的访谈结果，确定了9个配置结构因子；依据收集到的9个配置结构因子编制了领导班子配置结构因素问卷。对所编制的调研问卷进行试测与实测，并辅以信度效度检验，对问卷进一步进行修改，得出最终的有效问卷。对正式调查的72份问卷分别进行探索性因子分析和验证性因子分析，将9个配置结构因子细分为43个子因子，综合分析结果构建“1251”配置模型。

1.一个指导思想。党的十九大以来，党中央一直把建设高素质干部队伍、培养选拔党和人民需要的好干部摆在突出重要的位置。领导班子作为企业的核心成员，相关配置建设工作更是重中之重，必须确保其开展以***新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神为指导，以党的建设为引领，以改革创新为动力，以制度建设为基石，坚持建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标。必须站在战略和全局的角度，充分认识领导班子配置工作的极端重要性，进一步增强做好相关建设工作的紧迫性、责任感，把加强领导班子建设摆在更加突出的位置，不断提高选拔标准，让领导班子真正成为不负党和人民重托、堪当公司发展重任的可靠领航者。

2.两个组织建设。根据公司战略及组织要求，完善党组织建设和现代企业治理建设工作。遵照***总书记在全国组织工作会议上的指示精神，要以提升组织力为重点，突出政治功能，健全基层组织，优化组织设置，理顺隶属关系，创新活动方式，扩大基层党的组织覆盖和工作覆盖。党的力量来自组织，只有不断增强党的组织优势、组织功能、组织力量，才能使我们党的力量倍增，为进行伟大斗争、建设伟大工程、推进伟大事业、实现伟大梦想提供坚强保障。在强化党对公司领导的法定地位的基础上，理顺出资人职责，转变监管方式，规范董事会建设，落实董事会职权，落实经营自主权，激发经理层活力，发挥监督力量，完善问责机制，坚持党的领导，强化政治引领，在符合党的基本原则和现代企业治理的前提下，完善公司现代企业治理结构和发展方式。

3.五个配置效能结构。在丰富思想指导及完善的党组织和法人治理结构的基础上，为实现公司发展目标，建立五个配置结构，在组织部门、岗位分工、岗位能力、人员组合、绩效目标等方面建立科学合理、全面完整的评价体系。（1）组织结构。企业在完善的党组织和法人治理结构的基础上，为实现企业目标，建立依法合规、结构严密的高效协同系统。（2）岗位结构。领导班子的岗位健全、职责清晰、分工明确，突出主业责任，符合企业战略诉求，建立科学合理的岗位协作关系。（3）能力结构。根据领导班子岗位胜任力要素，并结合不同类型企业的经营特点，设置相应的胜任力要素指标因子，分为三级指标因子。（4）人员结构。遵照企业相关领导干部管理制度，形成“互补扩容的知识结构，多元丰富的经历结构，相互配套的能力结构，协调相融的个性气质结构，梯次合理的年龄结构”。（5）绩效结构。绩效结构是指领导班子围绕企业目标，所应完成的业绩指标类型。主要包括：党建绩效指标，经营管理绩效指标和班子行为表现绩效指标。

4.一个评价体系。综合配置效能评分结果及“四优五过硬”评分结果，对领导班子配置进行评估，匹配领导班子所处等级，并依据“九维四级”指标体系进行优化改进，以完善公司领导班子配置，推进市场化转型，实现公司发展目标。（1）领导班子评分计算公式为：领导班子评分=领导班子配置效能评分×50%+领导班子“四优五过硬”评分×50%。根据领导班子评价得分结果，划分四个分数段，得出领导班子评价等级，分别是“优秀、良好、一般、较差”。（2）配置效能评价标准。领导班子配置效能评分，采用“一票否决项”评分制。通过对领导班子“一个思想，两个建设”的评价，如果领导班子建设中出现重大问题，则领导班子配置效能评价为“不合格”，领导班子配置效能评价为零分。领导班子配置“结构因子项”综合评分。在“一票否决项”合格的前提下，将五个结构因子评分的综合评分，作为领导班子效能评价的评分结果。领导班子配置效能评分计算公式：领导班子配置效能评分=组织结构因子评分×0.1+岗位结构因子评分×0.1+能力结构因子评分×0.2+人员结构因子评分×0.3+绩效结构因子评分×0.3。（3）“四优五过硬”评价标准：“四优五过硬”的评分，采用360°评价的方法，按照“四优五过硬”评价标准进行评价。“四优五过硬”评分=班子直接上级评分×30%+上级人事或组织部门评分×30%+中层干部评分×20%+一般员工代表评分×20%。参与“四优五过硬”评价的人员应当包括班子的直接上级、上级人事或组织部门、单位中层干部、单位一般员工代表。评分维度包含政治素质优、功能结构优、工作实绩优以及作风形象优四个维度。

二、领导班子结构配置现状与问题分析

通过直接上级、上级组织部门对班子测评结果及单位中层干部、单位一般员工中的代表访谈结果、个人档案及公司相关制度文件，对现有领导班子进行评价分析，问题主要集中在以下方面：

（一）年龄结构趋于老龄化。公司领导班子整体年龄水平偏大。年龄区间在40岁以下的领导占比为0%，41岁至45岁占比为0%，46岁至50岁占比为57.14%，51岁至55岁占比为28.57%，56岁以上占比为14.29%。虽然现有政策制度对领导班子的选拔条件作出了原则性的规定，但实际执行中，受制于“资历优先”的传统观念，组织往往将候选者的资历排在首位，将能力放在次位，理念上深根了“姜还是老的辣”，认为年龄大的人担任领导人员更加稳妥，年轻人缺乏历练和工作经验，对年轻人表现出极大地不信任。相对的重资历轻能力限制了年轻人进入领导班子，也导致公司班子在治企兴企能力和开拓创新能力方面提升较为缓慢，班子成员的持续创新力不足。

（二）学历结构水平一般。公司领导班子最高学历水平本科占比43%，硕士学历占比57%，体现为中等偏下水平，导致班子在面对高目标和工作挑战时工作成效不佳，班子成员政治辨别力、工作推动力不强，公司内部协同和整体效能一般，缺乏系统全面的高质量发展策略，总体发展方向不明确，经营业务一般，业务水平参差不齐。

（三）气质结构不符。公司领导班子成员气质结构不契合，使得整个班子气质方面显得没有活力、状态低迷，虽认识到各方面的问题并存在对标世界一流企业进行改进，但提升目标不明确，策略针对性差，缺少方法和实际行动，对标改善效果差，安全水平、经营绩效、服务品质和综合实力等方面提升不明显。以致公司虽然基础管理制度健全，但提升质量和效率等方面还处于较低水平。

三、优化领导班子配置策略与建议

（一）深度挖潜盘活存量。领导班子优化必须是一项长期坚持的工作，对新任领导的选拔必须稳中求稳，不能急功近利，避免将不适合的人员选配到班子中，造成不必要的成本浪费。因此，对班子成员候选人的选拔工作必须具备深度和广度，确保后备人才库的存量充足，以支持班子配置优中选优。1.内部深挖。实施人才巡检提拔机制，设立非常设巡查机构，定期对企业员工进行能力巡查，将政治过硬、本领过硬、担当过硬、作风过硬、廉洁过硬的干部人才发现、提拔出来，加入领导班子后备人员储备库。定期对储备库中人员进行资质审评，将不合格人员退出储备库，确保后备人员队伍能力素质水平不断提升。实施岗位竞聘制，适度给予公司领导人员压力，有效激发公司中高层活力。以开展履职能力评价为岗位竞聘基础，开展科学准确的履职能力评价，将恰当的人放在适合的岗位上。2.外部引进。每年通过社会招聘及上级组织委派等途径，吸收接纳优秀精英人才加入公司，为公司注入新鲜血液，激励老员工不断提升自身能力，全面增强公司竞争力。通过校招从各大一流院校吸收接纳优秀的大学生员工加入公司，建立青年员工培养机制，帮助青年员工快速实现由“青年人”到“专业人”再到“核心人”的转变。

（二）配套培育机制。主要包括：1.规划领导班子人员成长路径。依据“九维四级”指标体系构建相应的领导班子人员成长路径，对合适的领导人员从政治思想、专业知识、管理能力等方面进行培育，绘制领导班子成员培养“学习路径图”。针对专业支撑单位、市场化单位，围绕班子正职、副职，中层正职、副职，建立培训学习、在岗实践的“学习路径图”。2.一企一策，打造差异化提升方案。根据各单位业务类型的不同，以市场化单位、专业支撑单位为例，设计差异化领导人员培养方案，形成“一企一策”针对性培养方案。市场化单位以增强领导人员担当、提升领导人员经营管理能力，突出市场化单位特质，培养本领过硬、责任过硬的领导人员为目标。3.一人一岗，设计针对性培养方案。根据人员岗位职责不同，设计不同的培养方案。对于企业一把手应提升其管理能力、培养担当作风，注重对业务能力、统筹协调、开拓精神、领导力方面的培养，通过案例学习实现快速提升。对于分管领导，注重对分管业务知识、能力的培养，通过与同行、同类型企业的交流学习提升业务能力。对于党委书记的培养，注重对政治能力、工作作风等方面的培养，通过课程学习，提升政治素养。

（三）应用效果简述。主要内容为：1.形成领导班子配置特色实践。立足“一体四翼”发展布局和公司经营实际，以契约理论为切入点，通过调研分析、理论验证，构建一套从组织结构、领导个人特质到人员配置效率的综合评价标准，形成科学合理、基于公司实际的“1251”领导班子评估特色标准体系，对领导班子人员的组织结构、岗位结构、能力结构、人员结构、绩效结构等维度进行测评，重点关注指标测评和综合评价，验证契约化管理的可行性，并将测评结果分为优秀、良好、一般、较差四个等级，为领导班子的建设及优化工作提供了科学、专业的指导。同时，根据领导班子系统评估结果，绘制了专业支撑单位画像和市场化单位画像，并形成了以优化、构建为核心的两类班子配置整体工作方案，完善了领导人员培养提升路径，配套系统化管理机制，从组织管理到领导人员选用进行全面保障。2.取得良好的经济社会效益。构建差异化领导班子配置对提升领导干部工作绩效、增强管理穿透力、促进决策部署落实落地的作用越发凸显，对提高企业发展质量起到了很好的支撑作用。

通过领导人员差异化配置，市场化单位领导班子成员结构进一步优化，通过公开招聘、岗位竞聘等渠道选聘优秀人才，培养一批懂业务、懂市场的技术和管理人才，利用电力行业优势引导市场的意识，形成多样化领导团队。新兴业务布局以来，各类产业公司逐步完善内外部横向、纵向、多边协同互动机制，聚焦重点领域，以资源和平台运营为核心，发挥平台资源优势，加强政企协同，与省机关单位、科研院校、医院、大型商场等单位签署各类战略合作协议，推动综合能源、电动汽车、基础资源运营、大数据运营等多领域业务，打造覆盖政府、企业、社会公众等双循环发展合作共赢生态圈。