媒体行业数字化转型背景下的人力资源管理探索

时间：2024-06-04

文/广东南都全媒体网络科技有限公司郭熠

移动互联网浪潮之下，普罗大众的阅读和消费习惯发生巨大变化，媒体行业面临前所未有的巨大冲击，生存空间受到严重挤压，加上近年来疫情的影响，媒体行业面临传统业务萎缩、新业务竞争力不足、兼并裁员等一系列问题。

各大媒体企业应当积极拥抱数字化转型浪潮，在内容创作、产品运营、渠道传播、客户服务等方面积极采用新思路和互联网技术，不断探索更多发展方向和更大发展空间，寻求发挥企业多年积累的行业资源优势，尽快适应全媒体融合和智能化发展大趋势，转型之路道阻且长。

人力资源作为决定新媒体数字化转型成败的关键因素之一，关系到内容生产、服务经营等方方面面，如何吸引、培养优秀传媒人才，为企业发展添砖加瓦，提升企业竞争力，成为媒体企业人力资源管理工作的重中之重。

一、全媒体时代人力资源面临的问题和挑战

移动互联时代的年轻人更加追求个性张扬，各种可用的社会平台资源也更加丰富，个体的创造力被不断释放，借助数字化技术广泛应用发展的快车道，新媒体、自媒体飞速蓬勃发展，呈现多元化趋势。传统媒体企业不得不离开舒适区加入新赛道，重新审视企业和员工的关系，改善各种历史遗留问题，从而构建起与时俱进、以人为本的人力资源管理模式，激发人力资源的潜力，更好地推动媒体企业转型。

（一）人才招募和考核激励机制需要提升。很多省市级传媒集团在招聘普通采编岗位时，人才资源门槛设定存在一些不合理状况，仍然按照传统思维对学历和专业提出很高要求，比如必须是名校背景和对口新闻专业，而不是任人唯“才”，导致人才选择访问有限，或者人才超过岗位任职需求，存在严重浪费现象，不利于团队稳定。另一个极端状况是媒体企业由于广告等业务收入下滑直接影响企业利润，部分业务管理人员对媒体行业的人力资源管理存在一些认知偏差，追求人海战术、对应聘人员素质要求“不拘一格”，采用低薪酬福利匹配了过低的人才门槛，导致从业者素质参差不齐，带来过高的团队管理成本。

传统媒体企业的绩效管理体系比较关注产品内容的市场份额，绩效考核手段相对单一，重结果而不问过程。对绩效考核工作重视程度不够，缺乏对媒体内容传播能力、品牌形象建设、受众需求导向之类的长期驱动指标，与媒体数字化转型发展方向结合不多，导致绩效考核起到的引导作用有限。

（二）上升空间有限人才外流。根据马斯洛需求原理，人在满足了低层次基本需要后，必然追求更高层次的需要，最终实现自我价值。很多媒体从业者都是高学历高素质人才，但传统媒体企业发展过程中的历史包袱也是一种客观存在，承袭了部分事业单位风格，甚至可能存在一些人才“歧视”现象。

传统媒体企业经历改革后少了体制光环，客观上人才投资也有所减少，优质岗位有限竞争激烈。传统媒体企业的岗位薪酬福利和稿件数量、质量等直接挂钩。面对新媒体和移动互联网发展浪潮的挑战，很多媒体企业核心业务模式和利润来源都产生了巨大变化，但却未能同步建立起与之相匹配的人才发展体系。新媒体业务比重不断攀升，大有逐步取代传统业务之势；但很多中、高端岗位已被老员工占据，新晋人才甚至存在同工不同酬、薪酬福利倒挂之类的现象，影响了团队稳定性。

（三）人人自媒体时代的冲击。传统媒体业务下滑，由更多充满活力的自媒体创业平台取而代之，个人创业门槛降低，许多传统媒体人转战新媒体领域，在“粉丝经济”时代找到了个人发展的新舞台新赛道，在资本和技术的支持下，积极探索盈利模式，实现了名利双收；而传统媒体企业缺乏这样的土壤和机制提供发展空间，难以留住优秀人才。

（四）人力资源管理观念未能与时俱进。很多媒体企业的人力资源部门侧重于事务管理，工作模式较为固化，不鼓励创新，忽略了新媒体时代新员工个性多元化的发展需求。人力管理制度和手段类似“家长式”相对简单、生硬，忽视了员工的归属感和精神需求，导致人力资源无法得到合理优化配置。

二、全媒体转型对人力资源管理的要求

借助移动互联网和信息化技术的快速进步，新媒体发展，呈现出互动、开放、去中心化等特征，内在要求传统媒体顺应新时代的人才管理模式和发展趋势。

（一）更高的政治素养。无论是报业集团还是广电媒体，都要求媒体从业者具有较高的政治素养和敏感度，在工作和生活中能始终坚持正确的舆论导向。媒体作为强大的舆论工具，其传播的内容属于意识形态范畴。媒体既是国家和政府的“喉舌”，也是人民群众的“喉舌”，这就决定了每一个媒体人都必须具备过硬的政治素养。新媒体的传播能力更快、影响面更广，必须加强管理，引领传播社会正能量，避免过分追求娱乐化和流量，避免低俗化负面内容。媒体行业关系到国家和社会的舆论安全，无论媒体市场如何发展，媒体人始终要坚持代表党、国家和广大人民群众的利益不动摇。

（二）更全面的专业技能。很多媒体采编人员都是科班出身，除了学校老师传授的专业新闻知识、写作采编等职业技能外，在正式上岗前一般会采用导师机制进行“老带新”完成一系列岗前培训，在实际工作中帮助新人快速提升技能。新媒体发展浪潮中，媒体从业人员必须继续学习新技能，掌控新媒体的新技术和传播特点，避免因循守旧。

（三）更快的学习能力。快速的学习能力在信息爆炸、瞬息万变的新媒体时代是刚需。在具体工作实践过程中，媒体人除了必须掌握媒体专业知识外，还要有大量的跨领域知识储备，以便应对不同题材的新闻主题。

全国青少年校园足球工作始于2009年。自2014年11月26日国务院召开全国青少年校园足球工作电视电话会议后，教育部正式牵头负责全国青少年校园足球工作。3年多来，教育部一件事情接着一件事情干，使得校园足球工作成绩斐然，也为学校体育工作指出了新方向、开辟了新思路、创建了新模式。

（四）更强的抗压能力和职业热情。新闻时效性要求极高，受众广泛。一线媒体工作者往往需要深入偏远、艰苦的工作环境中。媒体从业者不但需要保持对工作的热情，也需要良好的心理素质，承担较大工作压力。在媒体融合时代，诱惑更多，更加要求新闻从业者摆正心态，培养崇高的使命感、社会责任感，坚持新闻理想，保证媒体事业优良传统的传承与发扬。

三、媒体转型的人力资源管理建议

媒体企业管理者需要应对复杂多变的行业发展变化，在人才资源管理上也需要与时俱进。伴随着媒体行业的快速转型升级，新媒体转型的跨界思维要求人力资源管理不仅要从媒体行业变革趋势来预判和规划媒体人才梯队建设，更需要从个体素质层面来评价人才的整体能力，评估行业发展趋势的适配度。

媒体发展的跨界思维要求人力资源管理参与到更高层次的企业管理规划和决策工作中，原先广泛适用的专业知识体系如企业管理学、心理学、行政管理等专业知识和技能也需要不断拓展，与时俱进加入社媒管理、公共关系管理、战略沟通等方面的新技能，以便满足新媒体发展的需求变化。

人才作为企业管理的重要资源，极大地影响着媒体业务的竞争力和长期发展。新媒体时代人力资源的挑战更加多样化。要解决融媒体转型中出现的融而不合，传统纸媒应打出改革组合拳，解决机制滞后、竞争不足的问题。

（一）以媒体转型战略引领人力资源规划。新媒体浪潮势不可挡，传统媒体企业必须稳住基本盘，通过整合传统媒体企业优势资源，从高级管理层面自上而下优化企业资源配置，紧跟业务发展战略和企业品牌战略及时调整人力资源管理规划，强化人力资源管理的引领作用，增强新媒体业务竞争力。

媒体转型过程中人才需求变化大，迫切要求传统人力资源管理深刻理解公司战略和外部环境变化，以便预测和指导人才战略，及时调整人才招聘工作。传统媒体业务发展空间压缩，人力成本趋紧、岗位严重过剩；而移动互联网媒体业务已经取代传统媒体业务成为企业核心业务，岗位缺口，供不应求，这就需要人力资源管理充分调配资源，综合使用培训、调岗等多种优化手段，鼓励人才流动积极转型，积极填补人才缺口。

人力资源规划关系到传统媒体发展的全局，在人才引进过程中，必须综合考虑新老员工的利益和发展，控制好岗位晋升、转岗和外聘的比例，帮助新老员工和谐共处，促进团队协作，为企业数字化转型提前布局，兼顾新媒体领域的业务拓展要求。

（二）以激励为导向引领薪酬体系变革。虽然传统媒体整体业务受到市场冲击，但具备深度的精品内容输出仍然是不可替代的制胜法宝。可以通过激励制度引导新老员工持续发掘深度内容，提升品质，打造特色，避免短视的同质化发展。

传统媒体的薪酬体系仍继承了一些事业单位的特点，而媒体企业的数字化转型需要建立以激励为导向的薪酬福利结构，通过激发媒体人的活力来促进业务的转型发展。

实际考虑媒体企业的现状和发展趋势，适宜采用宽带薪酬设计体系，即借助多个交叉的薪酬宽带，有利于适配企业中既有的薪酬福利现状，具体到某一个薪酬宽带内，新老员工个人的薪酬福利又存在较大的提升空间，对标人才市场状况保持薪酬竞争力。

从人力资源管理的最佳实践考虑，不同业务部门不同岗位的宽带薪酬结构中的职级薪酬、基本薪酬、绩效薪酬参考比例可以参考一个基准设定，例如20%、40%、40%，在此基础上弹性浮动。既可以凸显绩效薪酬的主导地位，又强化了薪酬福利的激励功能。

通过实行以职位薪酬为基础，突出绩效工资的宽带薪酬机制，激发团队活力，引导全体员工积极参与企业转型，体现“绩效优先，兼顾公平”的分配原则。

（三）整合和细化绩效考核体系。随着企业战略的推进和新媒体业务的拓展，增加了适配移动互联网发展的移动产品运营、社媒数据分析等重要岗位，同时内容生产流程的变化也要求新媒体从业者一专多能，兼顾产品数据分析、运营、客户服务等多种职能，对个人技能和工作负荷即是挑战，也是很好的发展机会。

传统媒体绩效考核侧重内容品质、市场份额等指标，早已形成固化的绩效考核体系，而移动互联网业务更加关注社交媒体如微信、抖音、微博等移动端的运营指标。人力资源管理过程中应针对这些需求变化，适配新媒体岗位的工作指标要求，逐步落地一套适应面广、针对性强的绩效考核体系，针对不同的岗位职责优化考核指标，科学调整权重，发挥绩效考核作用，以优厚的待遇吸引更多人才投身新媒体事业，促进传统媒体业务数字化转型。

（四）优化岗位序列。新媒体转型过程中人才断层、短缺问题明显。原有的采编人员从理念、技术、工作习惯等方面难以马上适应新媒体转型工作要求，而且传统企业中高端岗位有限，而新媒体岗位入门门槛较低、培养周期长，人才引进效果差强人意。

传统媒体企业的人才转型需要以公司战略目标为指导，加上公司高层领导支持，以打破内部限制的魄力，做好岗位序列优化，为新媒体人才拓宽发展空间，在原有行政管理与专业技术序列的基础上，根据转型发展趋势增加多种新媒体岗位序列，形成合理的薪酬体系，增加晋升通道，实现员工和公司的共同成长。

（五）完善人才培训开发体系。延续和发挥传统媒体培养人才的优势，推广使用更加高效的e-learning在线培训系统，通过多媒体教学平台，丰富教学手段，提升教学效果，加大对新老员工的能力开发，持续提升其全媒体素养。为不同岗位定制一系列学习培训计划，帮助新老员工适应公司转型发展，以实际制度、平台和行动保障和鼓励媒体人向复合型人才发展。

企业的新媒体战略要求在引进新媒体人才的同时，帮助在职的老员工积极进行技能提升和转型。结合在职员工的技能情况，制定科学合理的培训体系，培养多领域复合型传媒人才，如典型案例月度分享会、新媒体技能竞赛等多种形式，提高在职员工的积极性，适应新媒体工作要求，尽快实现转型。借鉴“传帮带”导师制度，不拘泥于资历，新员工也可以作为老员工在新媒体业务上的导师，帮助加快学习新媒体知识、熟悉新业务流程，相互学习共同进步。充分利用行业专家资源，积极邀请行业大咖、互联网企业管理层为员工授课，分享新媒体实践经验。在公司内部树立业务转型典型，鼓励内部员工成为新业务专家。这是对媒体转型期人力资源管理不可或缺的投资，也是维护媒体企业核心竞争力的必要手段。