转型的三大挑战

马瑞光　韩买红

渠道变革：两条腿走路

厂家转型连锁专卖，包括自建专卖店或通过品牌授权设立加盟专卖店，必然引发原有分销渠道的动荡和不安，面临着原有分销渠道如何安抚或变革的问题。

同时，厂家也不可能舍弃原有的分销渠道，在一夜之间建立起连锁专卖系统，因此对于原有分销渠道，只能采用两种方式：

1与之继续合作，同时打造连锁专卖体系，两种渠道并行。这是一种均衡术，避免刺激现有的经销网络，但要对专卖体系与传统分销体系的价格进行专项协调，避免价格体系混乱。这种方式在服装行业比较常见。

2改造原有分销渠道，厂家以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，联合经销商开设专卖店，逐步改造成厂家自己的专卖体系。比如格力空调与经销商合作而形成的格力模式，美的集团与经销商合作建立的4S专卖体系。这种方式产生的动荡较大，难度和风险也较高，容易引起分销商的转向和商业纠纷，而且在专卖店管控上也存在一些不足。

连锁模式：快慢结合

连锁专卖店有三种模式：直营店、加盟店和合资开店。你选哪种?

直营专卖店的优点在于高度集权，完全管控，容易推行统一的标准化管理，连锁网络稳定，复制成功率高；缺点就是对资金、人员等需求压力大，扩张速度慢。

加盟店的优点在于资金、人员需求压力小，扩张速度快；缺点在于加盟店难以管控，操作不当会降低复制成功率，影响专卖店整体形象。

合资开店是指厂商与经销商合作，通过参股、控股或收购的方式建立专卖店。优点在于能够整合分销商资源，快速扩大规模；缺点则是同样需要大量资金，而且参股、控股必然涉及股份比例分配的复杂问题，可能会产生纠纷，收购也会产生一些遗留及整合问题难处理。

三种操作方式各有利弊，你要结台自身特点，综合采用，在不同时期要有所侧重。

比如，在连锁专卖的成长阶段，多采用直营和加盟并举，以便利用有限的资金，快速复制门店，迅速扩大，但应当控制直营店与加盟店的比例，一般1：2或1：3比较合理，用直营店的数量和质量来辐射和影响加盟店，加深对加盟店的控制。

事实上，国内服装厂家打造连锁专卖体系，大都经历了“建立直营店加盟店扩张一增加直营店”的转换。比如美特斯邦威，转型之初是从杭州的几家直营专卖店开始，经历了大规模加盟扩张之后，又不断增加直营店比例，才有今天的规模。

合资开店的典范则是格力空调。1997年开始，格力开始与经销商合组销售公司。据悉，格力变革后的十几年时间，销售额从4个多亿跨越到400多亿元，100倍的增长，85％都来自于其专卖店体系。2003年，格力开始通过增持股份方式获取销售公司控股权，从产权上保证对专卖体系的控制。

商业经验不足

制造商专心做制造，商业企业专心做流通，这本是专业化分工的必然趋势。而厂家逆流而动，进人流通领域，往往被制造业的思维模式所局限，没有跳出渠道的思维局限，把主要精力放在控制渠道的资源上，却忽视了连锁专卖内部运营标准的打造和执行，本末倒置，结果门店的赢利问题没解决，整个体系没有源头活水，最后只是搭了一个花架子。

有了规范的店面运营标准，专卖店才能快速扩张和复制。这些标准凝结在连锁企业一本本厚重的运营手册中。当然，很多企业的运营手册只是个手册。

这就是为什么有了规范的运营标准后，还要构建训练体系。比如，麦当劳拥有自己专门的汉堡大学输出运营标准。

运营的标准和训练的成果能否被执行，还要看督导体系。巡店、驻店、日常督导、神秘顾客，都是监督执行的常规方法。