致命的毛利问题

韦汉云

用高和润弥补弱品牌

中国多数本土企业底子薄弱，一开始涉足或半路转型做连锁专卖，谈品牌的拉力都为时过早，有一定知名度就很不错了。像格力、美的、五粮液那样具有高知名度，美誉度，携雄厚资本自建渠道的企业毕竟是极少数，因此你的品牌建设需要随着网络的扩张、资金的积累和地面的推动，循序渐进，低开高走。

品牌力不足，项目利润设计就非常关键，提供给投资者的利润要足够高，或者有足够长的产品线支撑。项目利润空间的设计依据行业不同而各有差异，比如保健品行业至少需要50％的利润空间，化妆品连锁行业则在50％～70％不等，而食品连锁专卖领域则可能在20％40％之间。这样门店和企业才有足够的费用空间做促销活动，搅动市场。

从哪里拿到高毛利?

[案例]蒙牛专卖店要去超市进货?

2006年，蒙牛雄心勃勃地计划在5年内建5000～15000家连锁专卖店，时至今日，我们也很难觅其芳踪。笔者2007年受深圳宝安一蒙牛加盟商邀请为其做经营诊断，深入探究了蒙牛专卖店的生存状况。

该专卖店位于深圳宝安最大最豪华的花园住宅区的中心街区，面积60m²，月经营成本为5000元，但是近半年的月销售额始终徘徊在10000～15000元之间，按照蒙牛提供给加盟商10％～20％的毛利，每月净亏至少3000多元。

店内产品的价格根本无法与一路之隔的人人乐大商场抗衡，甚至出现了商场一打特价(零售价低于店主的进货价格)，就去商场把蒙牛牛奶买下来的故事。加盟商没有办法，病急乱投医，卖起了饮料、小吃和香烟，但这根本不能止亏，甚至因为店铺商品的杂乱形象，导致销售额下滑。

面对这样的项目，再多的经营技巧都于事无补。

但是门店已经砸下资金，顾客群已经建立，不可能就这样白白扔掉，唯一的办法就是引进关联性强的高利润产品互补。最终我们选择了某蜂产品项目：将专卖店的一半装修为蜂产品专柜，砍掉其他饮料、小吃，围绕“订牛奶送蜂蜜，买蜂蜜送牛奶”的主线，通过蜂产品厂家不断的主题推广、公益活动、赞助和社区网络推广，仅用3个月就将店铺营业额提升到4万元，其中牛奶的销量维持在1.5万元/月左右，店铺扭亏为盈。

点评

蒙牛做连锁专卖，无非两个出发点：

一是经营品牌。单一用大量的广告投入已难以打动消费者，而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店才能达到这一目的，还能帮助蒙牛直接感知市场的变化；

二是作为一个补充渠道，获得销量的增长。不否认这个出发点的合理性，但对于经销商和投资者而言，投资就必须产生赢利回报，有回报的项目才是好项目，他不会理会企业所谓的品牌建设。

如果说蒙牛是受制于强势零售商而被迫自建渠道，那么，我认为蒙牛专卖项目是行不通的：首先，传统的零售渠道是蒙牛的优势资源，同样的产品放在不同的渠道销售，渠道冲突不可避免；其次，项目利润率在20％以下的专卖店，要想有良好赢利的能力几乎是不可能的。

但如果蒙牛总部在进行项目赢利模式的战略设计时，充分考虑到本项目单独运营的短板，邀请另外一个高利润率(50％以上)战略合作伙伴，异业联合，我想也并非没有胜算的机会。