ＴＣＬ幸福树是如何失败的

刘　帆

TCL幸福树电器连锁曾是广受业界关注的渠道创新模式，其兴也勃勃，败也嫣然。从2005年的高调登场到2007被TCL多媒体收购，仅仅存在了两年多的时间，却被业界当做标志性事件反复提起。我作为TCL曾经的一名员工，亲历了幸福树的一年多的时光，现在回头看看那段日子感触颇多。

幸福树前传

实际上在2000年，TCL彩电的千店工程(自营专卖店)在全国风风火火开展时，TCL就萌发了自建零售渠道的想法。

当时TCL推出白电产品的一个战略意义，就是要丰富自营专卖店的产品线。但是在2002年，TCL手机一飞冲天，令集团把发展重点放在了手机上。而同期TCL遍布全国的自营零售专卖店，由于缺乏产品整合，销售品项单一，彩电零售利润下降，均陷入亏损，最终全部关闭。

那几年，TCL集团虽然产品经营大获成功(彩电和手机)，但也错过了将全国千家自营专卖店发展为全国性连锁卖场的机会，而当时(本世纪初)还没有国美和苏宁这样的对手。如果当初TCL集团将家电自营连锁作为战略重点，依托已成型的几百个TCL专卖店，扩大营业面积，整合产品线，大胆引进其他品牌产品，靠商业零售利润而非产品利润来支撑运作，那么在今日家电零售巨头的版图上，TCL也许早就有了一席之地。

卷土重来

2005年，TCL形势一片大好，整体上市后集团现金充足，急于寻找新的增长点。在这种背景下，幸福树连锁项目经一年的筹备，于2006年公开亮相。但这个连锁是加盟连锁而非早年提出的直营连锁，并定位为“打造中国二、三级市场最大连锁电器加盟商”，核心业务是为加盟客户提供专业卖场咨询管理服务，同时通过全国性的谈判优势，获取上游厂商更大的价格支持。

TCL对幸福树项目的战略构想其实并非外界传说的那样，是为摆脱对国美、苏宁的依赖而自建销售渠道，而是来源于以下两点：

1在欧洲市场，通过类似幸福树这样的家电采购同盟走的货，占据了近40％的市场份额，说明这一模式的可操作性；

2近年来国美、苏宁挟渠道以令厂商屡屡得逞，说明了在中国市场上，掌控了足够多的零售终端，就能对供应商施加压力，迫使其降价，进而实现自身赢利。

战略构想看起来很美，听起来也颇有道理，但有两个致命的缺陷：

第一，中国的二、三级市场发展极不平衡，而对家电产品的需求也不平衡，每个区域市场都有自己的特色，试图统一采购少数几款都皆大欢喜的产品几乎不可能。往往是湖南经销商喜欢的一款产品，湖北经销商毫无兴趣。这种地区差异性导致联合采购不能发挥优势，又如何从厂家争取更多的资源?

第二，国美苏宁之所以能对厂家强硬，也是经历了几年的发展方有今天的话语权，尤其是拥有很多直营门店，全国性统一行动。而幸福树是加盟连锁，加盟商和幸福树不是上下级行政关系而是利益关系。当他们从联合采购中获利不大时，能和幸福树同一声音吗?

就这样，在一个有缺陷的战略的指导下，TCL幸福树项目上马了。

先有鸡还是先有蛋?

公司设立了拓展部，负责加盟客户拓展；设立了采销部，负责联合采购和产品分销，并在十几个省份成立分部。

轰轰烈烈的幸福树运营没多久，采销工作首先出现了问题。在未认真调查加盟经销商需求前，公司就引进了不少产品，如惠而浦洗衣机、伊莱克斯冰箱、三洋彩电等，结果销售困难。幸福树最核心的联合采购没有发挥应有价值。

拓展部报怨采销部的产品没有优势，客户拓展困难；而采销部也一肚子委屈：拓展部开发的加盟客户少，自然不敢多进货，进货量少，如何同上游厂家谈条件嘛!

幸福树一下子掉进了究竟是先有鸡还是先有蛋的两难困境中。究竟是先抓拓展还是先抓联采?从总部到各分部都在争论这个问题，政策摇摆不定。

无力回天

由于全国统一采购的产品极难分销，加盟推进缓慢，幸福树在运作半年之后出现了更大困境。为缓解经营压力，公司也曾想下放采购权到各省分部，由其根据当地市场情况自行联系上游厂家供货。如果这一步走出去了，至少还能解决各分部的生存问题。但当时整个TCL集团已陷入困境，无力再向幸福树注入资金。这最后的一线生机也破灭了。

2007年年初，公司开始大规模裁员，随后被TCL多媒体收购。幸福树就逐渐淡出了人们的视线。

机会分析

个人认为，虽然TCL幸福树项目在战略上有缺陷，但在实施过程中并非没有机会，其机会点就在于产品组合。

我们不妨来分析一下幸福树给加盟客户提供的四类产品。

1彩电产品引进的品牌是三洋。在当今中国二、三级彩电市场，已形成寡头竞争，长虹、康佳、TCL、创维、海信五大巨头已完全垄断产品，新品牌几乎没有任何机会。这是不该引进的品牌。

2小家电。这一市场是家电行业中区域需求特色最强的产品，不要说全国联合采购，就是全省客户联采，也难以选择一款各区域都需要的产品，联合采购操作难度太大。

3洗衣机。这一产品在二、三级市场尚未达到品牌垄断阶段，经销商对新品牌也能接受，按说是可以操作联合采购的。但因产品本身技术含量低，全国很多省都有生产厂家。这些不知名的品牌大都在一定销售区域半径内直供客户，填补全国性品牌留下的市场空间。这些厂家也能做到终端掌控，也不需要幸福树这样的平台。

4冰箱产品。这是当时幸福树产品组合的一个机会，可未引起足够重视。2006年前后，中国二、三级市场，特别是农村市场经历了冰箱产品需求的一个高速增长期，新的品牌不断进入市场，挟低价优势抢占了很大的市场份额。

由于冰箱产品技术要求较高，生产地较为集中，当时有不少新的国产品牌产品质优价廉，正为不熟悉市场而发愁，而冰箱产品区域需求的差异性较小，是适合大区域联合采购的产品。可惜幸福树未把握住这一机会。

倒下的意义

TCL幸福树连锁虽然未能结出幸福之果，但它必将对中国连锁行业产生深远的影响。

之前国内传统的连锁业态只有两种，一是以家乐福、沃尔玛、国美、苏宁为代表的直营商业性连锁；二是生产厂家为销售自身产品而建立的直营或加盟专卖店连锁体系。而幸福树的出现为我们展示了一种新的连锁业态，即某个独立的商业机构通过整合下游零售终端，形成巨大的单品采购量和强大的对上游厂家的谈判筹码，一方面快速解决厂家(特别是二、三线品牌)的出货问题，另一方面为零售终端带来更优惠的进价。

这一业态操作的关键点在于联合采购的落实。如果选择的产品在全国性零售终端无太大需求差异性，同时这一产品市场尚处于自由竞争阶段(因为在垄断型市场下，行业巨头对零售终端都有足够的控制力，“幸福树”无用武之地)，那这一模式无疑是有很大成功前景的!

我们期待下一棵幸福树能真正结出幸福之果!

链接“格力模式”成功的3个背景

1格力在全国家电连锁卖场发展起来之前，就已经成为行业第一品牌，而非依靠KA成功的；

2格力的品牌影响力足以抗衡KA；

3格力的模式在核心大城市同样受到挑战，只是两害相权取其轻而已。

我们必须正确解读格力模式成功的各种因素，而不是以此个案作为自建渠道自欺欺人的依据。