独立的商业品牌，还是产品的下水道

马瑞光　吴亚楠

3年5个亿

2005年5月28日，娇兰佳人第一家化妆品零售店在广州开业。

2008年12月，据娇兰佳人官方网站所说，其在全国设立8个分公司，连锁店面多达300余家，员工队伍逾3000人，年销售额达5亿元，成为中国大陆连锁门店数量最多的本土化妆品连锁企业。

娇兰佳人还计划在未来6～9年的时间里，将店铺数量拓展到10000家，年销售300亿元。

3年，门店从1家到全国300余家，营业额5亿元，速度令人侧目。娇兰佳人凭什么?

1竞争策略选择得当。

外资的屈臣氏在全国一、二线城市有380多家门店，莎莎、丝芙兰等国际零售巨头定位于国内一线城市的都市白领，而娇兰佳人在前两年的发展定位是中档消费人群和普通白领，与成熟的屈臣氏错位经营，找到自己的生存空间。

2运营策略紧贴目标市场。

在选址上，娇兰佳人放弃了一线城市的大商场柜台销售产品，而是选择在次级商圈和城乡结合部开店。

在拓展方式上，娇兰佳人摒弃了原来的经销商加盟制度，以直营门店布点带动区域加盟，整合原有的小型化妆品专营店，短时间内迅速放大组织，提升渠道流通能力。

3以大带小的赢利模式。

屈臣氏的货品管理是75％的知名品牌和25％的自有品牌，而娇兰佳人选择60％的自有品牌为主，40％的知名畅销品牌(如雅芳、美宝莲、兰蔻等高端品牌)，以知名品牌的低折扣率增加客流量，带动高毛利的自有品牌的销售，提高单店赢利水平。这就打破了专卖店对产品品牌的依赖。

向左走，向右走

这些优势共同成就了娇兰佳人平均每5天就有一家新店开业的红火之势。但这个企业在盛极之下，却隐藏着深深的危机。

1竞争加剧，行业面临洗牌。

不仅外资化妆品零售商巨头“扎堆”中国内地市场，诸如深圳千色店、辽宁美程的国内区域连锁也纷纷崛起。

AC尼尔森的数据显示，到2008年上半年，国内化妆品专营店已经超过10万家，并以30％的年增长速度快速发展。不要说屈臣氏、丝芙兰、莎莎这样的国际零售巨头，国内区域的连锁化妆品店，比如深圳千色店、辽宁美程、珠海美颜坊、四川金甲虫等也纷纷崛起。

在许多二、三线护肤品市场，专营店的份额超过了60％。化妆品的主战场也逐渐从原来的商场、超市、零散的零售店中逐渐剥离出来，化妆品零售连锁逐渐成为主流业态。很多与娇兰佳人同样背景的日化制造企业也蠢蠢欲动，像丁家宜的“悦榕”已经形成一定规模，“心妍”、“舒雪”、“丰婷”也在进入，据说雅倩也在筹划连锁店项目。

如今经济严冬，一方面消费者信心不足，市场处于休整期的消费下滑，另一方面却是众多市场角力者纷纷入场，争食最后的市场份额，行业正处在洗牌前夜。

2品牌定位模糊，核心优势缺失。

娇兰佳人在前三年的发展中定位于中档消费人群和普通白领，与屈臣氏错位，这些曾经的定位优势却成为如今不得不审慎思量的重大课题。

屈臣氏定位为个人护理商店，“健康、美态、欢乐”，目标人群定是18～35岁的时尚都市白领一族；深圳千色店打出“千色店是时尚生活必需”的概念，定位于城市中高收入女性，演绎小资情怀；娇兰佳人的自有品牌也提出“懂你才能让你更美丽”，连锁体系的广告语却是“买化妆品，到娇兰佳人”。

产品名称和商业连锁名称一样，定位和口号却有着明显的区别。这是一个明显的隐患。产品品牌价值与渠道品牌价值哪一个才是娇兰佳人真心想要的?抑或是，两者能否兼得?

娇兰佳人连锁品牌的定位一直停滞在低价、二线品牌繁多的化妆品专营店上，但低价绝不能成为支撑长期赢利的商业品牌定位。

据悉，娇兰佳人正在尝试学习深圳千色店模式，面向高端市场走“小资路线”。但小资路线不能与现有普通白领的目标消费人群相吻合，娇兰佳人到底是想换个广告语，还是彻底换市场?

屈臣氏是先有渠道品牌，再有产品品牌；娇兰佳人则相反，先有产品品牌，再有渠道品牌。屈臣氏赢了，娇兰佳人却不得不为抉择而陷于苦恼。

而想做商业连锁的厂家，无不需要面对这个难题。

3单店运营标准有待提升。

娇兰佳人在快速拓展过程中，南京、厦门分公司已无疾而终，其单体店的赢利状况不容乐观，不少单店门前冷清，日营业额少得可怜，甚至连附近的个体化妆品单店都比不上。这里有区域竞争白热化的原因，更多的却是其运营系统不够完善。

一些娇兰佳人店面的选址就先天不足，加上总部给予的运营提升指导较少，督导乏力，结果经常出现“卖假货、服务态度差”等质疑和投诉。如果这些基础运营问题没有妥善解决，对于一个年轻的连锁企业来讲，可以说是致命伤。

4难以摆脱制造商阴影。

娇兰佳人2005年从化妆品制造企业分离出来做商业连锁，目的是为了最大限度地避开渠道疲软和竞争压力，5亿元的销售额也确实给娇兰佳人的自有品牌开辟出一条独有的销售渠道，而且在商业连锁内，自有品牌对利润的贡献高于一线知名品牌。

2008年，娇兰佳人基于“大连锁”思路，叫停专营店加盟计划，于2008年下半年启动结盟计划。

所谓结盟，即在原有直营店基础上，与各区域化妆品零售商进行深度结盟，直供结盟伙伴，通过扩大量产实现更低的成本、更低的价格销售，让消费者与零售店共赢，同时为结盟体系创造更合理的利润空间，建立“人无我有”的核心竞争力。

结盟店由结盟商投资并管理，保留独立店名，独立形象，拥有独立采购、独立营运的权限，与单干唯一不同的是：结盟商要成为娇兰佳人自有品牌的指定销售商，成为其产品的流通渠道。

如此结盟，自然拓宽了自有品牌的销售渠道。但这对娇兰佳人的商业连锁来说似乎有些不对味。娇兰佳人此时叫停加盟，如果是内部整合提升、谋求组织优化，自然是有眼光的，但如果还停留在把娇兰佳人的商业连锁当做自家产品的一个流通渠道，或者还是停留在卖产品赚钱的层面上，不得不引起我们的反思。

要知道，连锁企业的优势在于放大组织规模，集约各项经营成本，打造强势的商业品牌，实现渠道内赢利的提升。如果不能以专业的连锁经营思路来运作这个本土连锁店面数量最多的化妆品连锁企业，娇兰佳人的商业连锁终将南辕北辙。

链接个人护理品项目盈利模式设计

作为中国化妆品企业自建渠道的一根救命稻草，个人护理晶连锁专卖从4年前就开始井喷，至今一片血雨腥风。2008年5月的上海美博会，近20家个人护理品连锁专卖企业蜂拥而至，但不论是品牌定位、设计风格、产品规划，甚至背景文化、招商手册都高度雷同。

上马一个项目前，如果没有深入研究市场环境、竞争对手，找出市场的机会点，要想通过连锁专卖来实现转型之路无异于痴人说梦。

H品牌在进入这个领域之前作了3个月的详细市调和研究，决定从品牌定位、产品品类组合、商品和赠品设计、促销推广等六个环节全面创新，完全区隔于对手(见丧)，在样板市场检验成功之后再推出市场，上市以后获得投资者的追捧，加盟店铺的赢利能力十分强劲，网络稳步扩张，实现了连锁专卖模式的漂亮转身。