智业型组织管理的价值驱动

张　戟

这几年智业公司所面临的困境，也是常常被企业所诟病的焦点，马云都说“不要相信专家，说起来都对，做起来都错”!笔者曾在一次面对企业的演讲中坦率说到，若论中国最乱的行业，智力行业也算是其中之一吧。为什么说中国智力行业乱呢?

1．缺乏成熟的运营模式：智力行业在中国的发展历史并不长，多是一边干一边悟，因此也难有成型的运营模式可供借鉴和完善。

2．缺乏完善的公司经营机制：尽管智业公司将“合伙人”经常挂在嘴上，但真正理解这种合作机制的公司可谓少之又少，基本上都还是靠着哥们关系打天下，但往往利益攸关时即爆发冲突。

3．缺乏清晰的使命和定位：大部分智业公司所信奉的就是“机会至上”，整个公司缺乏凝聚团队的使命和愿景，对客户满嘴定位但对自身的定位却一片模糊，有钱就赚，整个公司弥漫着一股短期和投机的味道。

4．缺乏稳定的运作团队：大多数智业公司都是由两、三条枪打江山的，核心人物也就一两个，而且往往都是以某一个明星人物进行包装造势，先把客户侃晕，然后再派普通的人员具体操作，服务成效难以保证，现在企业基本上也都知道这种手法了。

5．缺乏成熟的知识平台：大部分智业公司都是围绕少数几个核心人物开展运作的，主要依靠的就是这些核心人物的经验和“灵光一现”，并非是依靠团队进行运作的，因此极少有构建内部完善的知识平台，项目成效自然难有保障。

整个经济都在狂热的时候，所有的智业公司都有钱赚，谁都不会去管公司如何健全机制、完善管理，如何实现持续性发展，但只有在经济步入低谷的时候，真正的考验才会来到，这时候，那些投机型的智业公司就会被无情地淘汰，只有关注智力服务本质、夯实运营基础、强化规范管理的智业公司才能在危机过后生存下来。而智业公司要想实现基业长青或者持续经营，必须要对当前这种“散兵游勇”的运作模式进行彻底颠覆，构建起一套以价值驱动为核心的组织保障。具体而言，智业公司以价值驱动为核心的组织管理主要包括以下要素：

价值观驱动

智业行业是一个人才扎堆的地方，如果不能够“使命必达”，构建起能够凝聚整个团队的价值观体系，那么公司必难实现持续经营。俗话说：文人相轻。智业公司中每个人都是“人精”，每个人都有自己的一套价值观，如果智业公司只是如草寇般“占山为王、流窜作案”，那么持续发展只是一种不切实际的奢望。智业公司需要构建的价值观，其核心是能够驱动整个团队愿意共同为之奋斗一生的使命，是能够超越当前所获金钱利益的事业理想和平台。在此基础上，智业公司还必须提炼出公司自创立之初就始终强调的、渗透于日常行为每个细节中的价值理念。这种理念不是一种口号，而是能够直接产生价值的行为标准，并以此不断检验和推动团队行为，从而驱动公司做到“使命必达”。

价值链驱动

仅仅有价值观是不够的，使命和价值理念必须要融入到一套完善的运行体系之中，而这种体系就是价值链。智业公司也是一种企业，它也有自身发展的规律，而这种规律只有通过价值链才能够得到充分的体现。智业公司如果不能清晰认清和提炼出自身运营的价值链，要想成功只是一厢情愿罢了。智业公司自身的运作模式不清，为客户服务那就无异于“误人子弟”。在这里笔者简单归纳出一条智业公司普遍的价值链以供参考：需求研究——策略规划——产品(服务)研发——品牌推广——客户沟通——项目运营——关系管理。在这个链条中，每家智业公司还需要结合自身的定位及核心能力，在各项价值链环节进行具体分析和设计，从而构建一套匹配公司发展战略的完整价值链体系。

知识平台驱动

智业公司的持续经营必须要从当前那种以“明星人物”为核心的运作方式中跳出来，构建起一套自身较为成熟、富有成效的知识平台，然后用这套知识平台对团队成员进行训练，并且不断对这套知识平台进行更新和完善。如此一来，智业公司可以将个别核心人物的能力转化为整个公司的能力，一则可以摆脱对核心人物的依赖，二则可以通过规范化运作大幅提升项目运作的成功率，从根本上解决因项目质量不高而导致的客户不满和团队成员自立门户的问题，自然公司可以赢得良性的发展。因此，智业公司必须注重系统化的解决方案设计和总结，对方法体系和相应的案例要进行系统整理，并将知识平台的运用切实贯彻到公司的日常运营中，通过严格的规范加以执行。

组织驱动

如果一个智业公司没有形成组织的力量，那么再好的理念和再好的服务都不可能真正得到执行，智业公司在向客户强调执行力的时候，也要为自身的执行力寻找一个良好的机制。组织化驱动，是一个智业公司不可避免的关键之道，如同企业的组织建设一样，智业公司也必须将自己价值链中的各项关键活动转化为相应的组织职能，并将这些职能反映在组织的部门和岗位之中，然后再通过具体的岗位职责和业务流程对关键活动进行明确和规范，另外还要设计激励体系对这些组织职能的高效发挥进行评估和推动。

由机会驱动到价值驱动，这就是中国智业公司的基业长青之道。