警惕承诺升级

申星

企业高管每当遇到重大决策时其实都是在赌博，要么走向輝煌，要么走向没落。曾经的“手机霸主”诺基亚因固守塞班系统而错过了安卓系统，以至于最后沦落到被微软收购；曾在2009年占据了全球份额的42.3%的黑莓手机也在2017年12月中旬正式对外宣布其手机操作系统BlackBerry OS“死亡”。而现在，共享经济领域接二连三倒闭的企业让人们反思固守“共享”的概念究竟是对还是错？作为局外人的我们，很少去关注那些已经消失或正在消失在我们视野中的企业。如果哪天不经意间再有媒体重提该企业，我们除了感叹之外就没有然后了。在重新审视这些没落企业后我们发现，原来它们的失败竟有着如此相似之处：都始于企业高管承诺升级下的玩命固守。

为何会承诺升级？

管理学里的承诺升级是指决策者面对前期投入的消极后果仍然坚持向某一项目投入资源的现象，决策者继续投入资源的多少反映了承诺升级现象程度的大小。而在行为金融学中，承诺升级则属于非理性决策。因为在决策时，决策者不是根据效用最大化原则来进行客观决策的，而是在一定心理（例如决策框架）的影响下，为了保持与先前决策和行为一致而选择非理性地坚持可能不正确的道路。可能很多人会说，你们这都是“事后诸葛亮”，失败了就来指责，那如果成功了呢？决策，尤其是涉及企业重大发展的决策本身就有种“输赢分割，一刀阴阳”的赌博特征。可为什么人们还是如同新股民炒股一样，大盘低迷，手中股票越跌越买，却反而从没想过要去止损呢？在这里，我们可以从心理学层面分析承诺升级的五大心理影响因素：

沉没成本误区。这是我们日常所能想到的最常见的承诺升级心理影响因素，即前期投入越大，后期就忍不住投入更多。有人会说：“你干吗不早点放弃呢？这样或许损失的更少。”这样的话相信人人都会说，但如果发生在自己身上了，却又是另一回事了。因为人们在决定是否做一件事情的时候，不仅会去看这件事情未来所能获得的收入，同时也会去看他过去在这件事情上投入了多少。共享自行车领域的町町单车创始人丁伟，即使后来身陷囹圄，在面对外界采访时仍然表示，如果能继续投入资金，町町单车肯定不会被摩拜和ofo打败的。他希望继续投入下去能够收回成本以证明最初的决策是正确的，但理性的决策其实是关注未来的成本，而不是过去的成本。另外举个我们日常生活中的一个简单例子：你花了70块钱买了一张你最喜欢的导演克里斯托弗·诺兰所执导的《星际穿越》电影票，但当你前往电影院观影的过程中却发现这部电影实在是无聊，甚至你都觉得无法看懂。这个时候，你会选择离开电影院吗？不，你会继续留在电影院，哪怕后面一直玩弄手里的手机。因为那张价值70块的电影票就是你已经投资出去的成本，而后面你留在电影院玩弄手机所打发的时间就是你后续所追加的“成本”。

自我认同。自我认同原本是指能够理智地看待并且接受自己以及外界，能够精力充沛，热爱生活，不会沉浸在悲叹、抱怨或悔恨之中，而且奋发向上，积极而独立，有明确的人生目标，并且在追求和逐渐接近目标的过程中会体验到自我价值以及社会的承认与赞许。然而，心理学和社会学研究都表明，人的自我认同和社会身份原来都与自己的承诺相关，人们需要在这种自我认同感中找到自信与自尊。由胡歌主演的首部猎头题材行业剧《猎场》里，特慧专猎的袁昆猎“金融奇才”陈修风的失败案例就是典型的自我认同所导致的承诺升级现象。为了维持自己“猎神”的个人形象和行业地位，他不断向公司领导和客户作出承诺，甚至不惜怂恿女下属采用为人不齿的“美人计”。现实的职场里，有些高管不愿意承认自己决策的失误，反而加大赌注铤而走险，只为了保住对自我的认同。

迷信权威。马云曾炮轰经济学家说：“假如企业家要去听经济学家，这些企业一半已经死掉了。”他表示，企业家判断未来不能听经济学家，春江水暖鸭先知，企业家最能够感受到时代和经济的变化。现在，很多中小企业家成功后反而开始变得不自信了，开始迷信权威，越是经营不善便越相信所谓的“权威”。还记得当初史玉柱的巨人大厦吗？1992年，起初史玉柱建造巨人大厦的计划是盖38层，由巨人集团内部使用，并没有扩大的意愿。但因为一位中央领导参观后对史玉柱说了句“这建筑的位置非常不错，为什么不盖得更高一点呢”，史玉柱就是听了这番话改变了主意，将巨人大厦最初设计的38层升到了54层。后又听说广州准备盖全国最高的楼，大约定在63层，因为巨人集团的建设地在珠海，当地的领导声称让史玉柱为珠海争光，要争夺全国第一高的头衔，于是两年后又改为盖到70层。最终，史玉柱所领导的巨人集团终因迷信来自政界的“权威”不断增高楼层而致使企业资金链断裂。

侥幸心理。心理学里的侥幸心理就是无视事物本身的性质，违背事物发展的本质规律，违反那些为了维护事物发展而制定的规则，以为根据自己的需要或者好恶来行事就能使事物按着自己的愿望发展，直至取得自己希望的结果。在企业里，由于中途叫停一个项目必然使得之前的投资成为损失，因此，决策者但凡只要看到些许有改变局面的机会，即便经过测算后的预期收益很低，他们也会抱着侥幸的心理继续投入更多资源跟进该项目。不过，也不是所有的侥幸心理就一定会带来不好的结果。如果运用得当，也不失为一种好的策略。比如娃娃机，消费者明知道抓到的概率很低，却依然想着“万一抓到了呢？”商家就是利用消费者的这种侥幸心理大发其财，也许也正是这种正面的实例才会让侥幸心理有了生存的“土壤”。

盲目自信。可以说，一切盲目自信都来自决策者过去的成功经验或类似事件的成功。诺基亚并不是没有资金进行前沿操作系统技术的研发，但过去塞班系统在功能机上实在太成功了，甚至让其登顶到“手机霸主”的宝座。因而，当安卓系统和IOS系统开始出现的时候，诺基亚选择了视而不见，并相信塞班系统才是最好的手机操作系统。现实的惨痛教训告诉诺基亚它错了，但黑莓却不这么认为。黑莓的BlackBerry OS类似于苹果的IOS，只在自家的手机上搭载。BlackBerry OS的优点和诺基亚有点像，但很多地方还要超过当时的诺基亚。另外，黑莓手机信号好、辐射低、通话声音清楚，全键盘查找联系人超快很人性化，短信界面那个时候就做到了气泡聊天模式，全键盘的输入法熟悉后速度比九宫格要快得多。还有它的五笔输入法，无论是开会还是做记录，都可以像小电脑一样马上把要点记下来。最后，它就是绝对的安全，运行速度超快，对硬件的依赖很小。这么多优点，难怪它是如此自信，难怪它会无视诺基亚的“前车之鉴”。可没想到安卓系统的一招“开源”就从此划定了手机操作系统的“二元”世界。

如何防范承诺升级？

现代企业，越来越多的职业经理人开始掌控企业，过去那种“家长式”的一言堂企业家越来越少，决策也变得更加民主、透明，但承诺升级现象却不时抬头。为了防范承诺升级现象的发生，我们可以从以下4个方面入手解决：

规范决策规则。我们过去所见所闻的承诺升级现象，其实多数到了最后往往被职位更高、影响力更大的领导所左右，这种主观性的决策往往是导致承诺升级的源头。为了让决策变得更加客观，就需要我们预先提出一种决策规则并认真遵守。如果没有客观数据以供参考，或者没有相关经验以备查验，则可以设立决策投票机制进行民主决策，通过引进更多人参与决策以淡化因某个人承诺升级所引发的不良后果。其中，决策投票机制里最好是5人或者7人，且必须是单数。原因很简单，如果投票人数过多，很容易出现总体倾向于保持现状的情况发生；如果投票人数过少，则可能出现个体影响力过大的情况发生。

开发脚本计划。承诺升级通常都是在原有方案上不断添加人力、物力和财力等生产要素，随着环境的动态变化，很多承诺升级现象看上去都是为了完善原有方案。为了避免这种情况的发生，开发脚本计划就显得十分必要了。脚本计划是假定未来可能出现在企业的内部和外部变化或某种趋势将持续前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出的预测方案或备选方案。一旦原有方案出了问题，我们可以立即启动脚本计划应对。

更换行动执行者。让项目发起者负责具体项目的执行，在面临失败时他们往往倾向于继续投资。因此，一旦最终的决策是决定执行，如果我们重新指派他人（有时候可以是项目发起者的反对者）负责该项目，这样可以有效降低承诺升级的概率。“对别人马列主义，对自己自由主义”——人们潜意识里总是擅长去挑别人的毛病，更改行动执行者能够让其亲历项目决策的正确与否以及其中所存在的种种問题，从而最大限度避免承诺升级发生的可能性，也可以让行动执行人重新以一种更加客观而实际的目光审视这个项目。

进行预想式回顾。社会心理学方面有过大量的研究表明，人的天性是对未来和自己影响未来的能力过于乐观，身居高位的领导人尤甚。而如果就某个问题进行预想式回顾，研究表明人们想到该问题可能失败的原因比直接展望未来所能想出的原因要多25%，并且预想式回顾得出该问题失败的原因更加客观具体、更符合实际。这种预想式回顾不是站在现在的角度去设想未来会如何，而是通过站在未来的角度看现在的决策所导致的不良结果来寻找原因。比如现在A公司需要决定是否扩大产能，我们可以问：“扩大产能接下来的3年，我们的市场开始大幅萎缩，是什么原因所导致的？能通过什么方法扭转市场萎缩态势？”如果我们能找到答案，就可以选择扩大产能了；如果不能找到答案，我们可以继续问：“3年后，当我们因3年前的扩产决策而被公司开除，新的替代者或新领导又会采取什么决策？”