一直都要“被干掉”的经销商，现在咋样了？

苗庆显

最近几年，经销商总在被干掉的论断中，胆战心惊地过日子。

有的经销商早早看开了，找个大企业“招了安”，从提心吊胆的老板变成了职业经理人。钱拿到手，日子过得优哉游哉。

认识几个被收编了的经销商，有的就是这个状态，某老兄还用卖公司的钱炒了几套房，又大赚了一笔。至于公司接下去如何，那是老板的事。

但多数经销商没这么“幸运”，如果他们还不想“死”的话，据说必须“转型”。怎么转呢？通常是两个方向。

两种凶多吉少的“转型”

一是“+互联网”

我认识的几乎经营稍有规模的经销商，都要上个订货APP，还有的干脆连微商也做上了。

结局通常都不太美妙，因为他们往往会正面杠上一个叫B2B平台的家伙。你经销商的钱都是通过“万恶”的“中间商赚差价”，一点点挣来的，人家B2B平台的钱往往是资本市场拿来的。

人家烧钱玩补贴，你玩得起吗？好不容易你看着身边的B2B平台烧钱烧死一个，还没来得及庆幸，又冒出一个，继续烧，总有你耗不起的时候。

而阿里和腾讯布局B2B的决心也是有目共睹的，不出两年，这对只会做配送的经销商来说，将会是噩梦般的存在。

二是往上游延伸，想做“厂家”

经销商这个群体，整体自我认同度不高，经销商做得再大，老觉得自己是个做小生意的“二道贩子”，缺乏安全感，自己得有个实体工厂，最起码有个自己的品牌，才像个“企业家”。

所以在互联网的“风口”没来之前，很多经销商转型的首选就是做“厂家”。连林建华这样的经销商大鳄，也要搞个“天喔”自有品牌，用“天喔国际”上市而不是“南浦食品”。

做“厂家”也没那么简单，这些年偶见几个成功的，但多数都是失败的。

厂家有厂家的门槛，厂家有厂家的难处：研发、生产管理、成本控制、品牌塑造、渠道设计，哪一样也不容易做。很多经销商的初始想法是，看某个产品自己卖得不错，就去找个能够生产同样产品的厂家一贴牌，做大了自己再上厂房上设备。多数经销商转型品牌商失败，就是死在这个逻辑上的。

记得有个经销商拿着几个样品来找我，说自己也想做生产，产品确实挺有卖相。可跟他细聊时却发现，这位老兄对这个产品的工艺、包材、成本、配方、里面的成分特点、原材料来源，一问三不知。这样贸然就往上游伸手，也难怪凶多吉少了。

重新认识中间商的八大价值

我一向是坚定的所谓“去中间化”的反对者。有点营销常识就知道，中间商存在有其价值所在。除非是一些冗余环节，或者新技术诞生产生了更有效率的中间商，代替之前的中间商；否则，去中间化，只能使得渠道效率降低。

科特勒說，中间商是实现商业“经济效益的主要源泉”，绝非虚言，科老爷子用不着拍经销商马屁。

事实上，这些年喊着“去中间化的”，大卖场也好，天猫也好、京东也好，包括广告一直打“没有中间商赚差价”的某某二手车，都没有真正地“去中间化”，反倒因为“平台化”，使得中间结构更加复杂了。

但是，中间商有价值，不代表现在的一些中间商有价值，经销商不会被淘汰，不代表你做经销商不会被淘汰。

这些年，经销商日子过得辛苦，恰恰是核心价值丧失导致的。经销商堕落成配送商，核心价值丧失，再大的企业规模也掉入食物链的最底端，不欺负你欺负谁，不给你压货给谁压货，不压你货款压谁货款？

二十年来的渠道发展史，就是一部经销商的核心价值沦陷史。

重温一下科特勒提到的中间商八大价值：信息、促销、谈判、订货、融资、承担风险、付款、占有实体和所有权转移。我之前把前三项称为经销商的核心价值，因为它代表了经销商的核心运营能力；而后五项代表的是经销商的商配能力。

当然，我们也可以把前三项叫做“信息流运营能力”，而后五项叫做“商流运营能力”。（见图2）

经销商到底该怎么转？

了解了经销商的价值，了解了商品在营销渠道中的流动规律。经销商该怎么转型，其实也就顺理成章了。

如果你规模大、网络全、资金实力强，仓管物流成熟，经销商的核心价值没有，配送能力却是杠杠的，给你的建议是：

1.优化手里几个大品牌，大品牌有品牌拉力，你手里应该要有几个。但对那些明显走下坡路、老让你垫费用却报销不及时的，早点撇开，免得越坠越深。

2.不要接新品牌，尽量不接新品。不要听“经销商就要做新品”之类的忽悠，做新品需要推广能力，虽然你规模大，但推广是你的短板。

3.利用你强大的网络能力，横向整合周围的配送商，做平台化。

4.尽快打开互联网信息端口，做一个大区域甚至是全国性网上“大二批”。

5.有了这个，你就有话语权了。你也已经不是经销商了，而是一个配送高效、有着窜货风险但别人也拿你没办法的B2B平台。当然，最后还是有可能被招安。

但对于多数经销商而言，这条路并不可行。下面这几个建议可能更实用一些：

1.他们需要锻造的是作为经销商的核心价值，其余的可以不用考虑。掌握信息流，商品流可以不管，仓库、配货这些甚至都可以外包。

2.别老指望厂家指导你做推广，中国的厂家有会打广告的，没几个真的会做地面推广的，包括跨国公司在内，给你的操作手册基本都是套路。但可以管厂家要推广费用。

3.掌握推广的核心价值，从消费者高关注度、高参与度的产品做起比较容易，普通快消品做起来吃力，效果差。

4.跟厂家责权利清晰，我的东西你别伸手拿。任何事项都要绕开厂家业务，直接沟通厂家老板或者营销最高负责人，否则不合作。

5.信息流运营的前提是会制造信息流量，包括制造线上流量和线下流量。

6.找厂家建立稳固垂直联盟：以前厂商合作往往一开始是蜜月期，后期增量变小，在存量博弈中厂商开始撕X。新型的厂商关系，一是要建立一个利益相互渗透的联合体，可参照格力、娃哈哈之前的分销联合体，或者分公司模式；二是在核心职能上，厂商依存，厂家掌握品牌，经销商掌握推广，互相牵制，谁也离不了谁。

7.找同行建立水平联盟，不是去窜货，而是“窜流量”，相互导流，信息共享。增强你的核心竞争力。

经销商这个群体，数量庞大，但整体弱势，处在渠道链的最底端，而为他们说话、站在他们角度分析的并不多，但招商陷阱、新品陷阱、流量陷阱、平台陷阱、技术陷阱却各种各样，总有一款适合你。

这两年，传统经销商的环境进一步恶化。一个朋友曾是某大城市排名前几的经销商，年流水近十个亿，现在已经基本处在撂挑子不干的状况，开个饭馆、做点投资，年纪轻轻就过上了半退休生活。虽然也觉得可惜，但还是庆幸退出得早。

令人欣慰的是，还是看到了一些新的运营型经销商崛起：一个经销商起家的兄弟凭借一个蛋黄酥，利用微商电商启动席卷全国，月销量迅速做到几千万元，并开始打造自己的品牌；母婴渠道内，不断有运营型经销商给我们带来惊喜；有人通过全网分销，精准推送，迅速做到上亿的销售额；甚至有人通过微信公众号卖卖化妆品，每个月就有几百万的销量，大几十万的净利润。

所有的优势都是效率优势。去“中间化”不靠谱，但“去中间化思维”却是实实在在的，即销售只发生在C端，一切资源和专业都指向最终的用户。

在这样的思维下，真正懂“经销”的经销商方兴未艾，但这些“专业”的经销商，才是中国经销商群体的希望所在。