销售业务谈判，你的表现为何这样差？

陈清华

一个案例诠释销售业务谈判的基本步骤与相关策略、技巧

C君大学毕业参加工作不久，是山西某中外合资轮胎公司（卡车及工程机械用轮胎）的武汉、黄冈、信阳等区域的区域主管。作为区域新进入者，快速建立区域内销售渠道体系成了C君占据、占领市场的首要核心工作，而找目标经销商合作洽谈则成了实现构建网络目标的必然方式与途径。

1.谈前预备：磨刀不误砍柴工，做到心中有数。有一次，C君去开发武汉所属的黄陂区的客户，尽管年轻，但C君当时的客户开发策略和宗旨始终秉承一个原则：攻大户（因为大客户不仅具有更好的示范效应，也更具有业绩贡献能力）。C君在到达区域拜访客户目的地之前，通过询问当地货车司机、汽配经销门店等途径或方式，了解到黄陂区的轮胎经营店的基本情况：大部分集中在某条国道的马路边，其中所占份额第一和第三是同一处、同一排（两者之间就相隔两家卖汽配的门面），第一大的门店店主是胡姓男老板，第三大门店店主是李姓女老板等。

2.谈中预判：了然于胸、避敌锋芒。老业务员都知道，商场上存在客大于户、户大于客的现象。C君到了目的地后，按事先打听到的信息通过看门店招牌等确认后进了生意最大的那家。果不其然，最大的胡老板因为生意好、牌子多、有实力，所以底气很足，一上来就给C君来了个下马威，把我们牌子贬得一文不值，还说什么跟他合作不是我们提条件而是他来提条件，别人家对他如何如何！最后来了句“要合作可以，铺货卖，否则免谈”！呵呵，就这个节奏、这个架势，大家觉得还能谈下去，即使能继续下去会有什么好结果吗？尽管毕业工作没多久，资历不丰，但其实C君知道：直接硬碰硬，除了耗时间、打嘴仗，不会有什么好结果，也更知道开门店、做经销，做到老大这个份上后的两种潜在的核心心理：其一，只要产品过硬，不差的牌子，能被自己拿过来的一定会尽量拿过来，倒不一定是用来主推，就是为了本区域资源垄断；其二，生意做久了他们自己也会发现，之前的牌子做出名气后，带来销量的同时也导致价格日渐透明、政策变死进入导致利润变薄，于是老品牌就成了其吃饭的饭碗，不能放弃，而新品牌价格不透明而且一般都会有好的、灵活的政策，那才是利润贡献源，所有做到一定级别的门店没有不想通过新品来赚取超额利润的。面对此情此景，于是C君决定采取曲线救国、声东击西的策略与战术，先把这个大客户放一放（尽管当时内心急得跟火烧似的，但有些事着急没用，无助于解决问题，还是要冷静中找策略、找方法），找个台阶下后好去找下一个客户。正好，当时老板四五岁的小孩在门店，C君就坡下驴，故作轻松地对老板说：“老板，你也忙，要不你先忙吧，我看你小孩挺可爱，我陪他玩会了就走。咱们已经接上了头，至于合作以后慢慢再说。”于是C君就边说边走向了小孩，逗小孩去了。估摸时间差不多了，C君就和胡老板告了别，也不管他是否在意就径直走向了处于老三地位的那家店。

3.判断中谈：抓住核心、循序善诱。那是一个精明能干的老板娘，报上姓名后，C君直接破题：“我就特意过来拜访你的，都说你能干，是女强人，也是圈内数一数二的人物。今天很荣幸一见，果然名不虚传，以后请多教教我这个小弟。”女老板一听这话，尤其当看着C君好似发自内心，很真诚、很自然的赞美的样子，乐开了花。也很直接地说道：“你跑了哪几家？”C君没有正面回答，而是说：“老板娘，不瞒你说，小弟我做业务就喜欢找前几名合作。”“那你去了胡老板那里没，他怎么样？”同行是冤家，一般前几名尤其是相距不远的门店更是不对付（环境决定了他们不具有那么大的格局，这种现象是普遍规律，业务人员一定要知道并要針对性地灵活用好）。“去了，不错，有兴趣，但他想把所有系列拿下来，我没有完全同意，因为我合作的原则是找大的，但不一定就非最大的合作不可，我是要找大中型比较合适的合作。”“对、对、对，”女老板连说了三个“对”后补上了一句，“怎么合作？”这时C君心里有点数了，其一，老三生意不如老大，也就意味着品牌或者产品资源不如老大；其二，老三同样也希望拿更多的资源，来赢得竞争力；其三，因为C君去过老大门店（至于谈的具体情况怎么样，李老板无法得知），通过前面的话术，其实已经给她形成了压力。只要稍加引导，接下来，合作就基本上没什么问题了。不过经过短暂交流后，女老板又提出，她门店要全部系列包销。照说，这样当然可以，但C君心里更清楚自己毕竟是盯着老大去的，也通过打听知道老大的消化能力，况且万一这个女老板没有这个动销能力，到时再调整就可能会面临更大的问题。所以，C君决定脚踏两条船，两个都要吃，两个分开吃，先吃容易的老三，后吃难啃的骨头老大。于是，C君就说：“老板娘，我当然也希望你一下子全拿，这样你汇的货款越多，我拿的提成就越高。尽管我也对自己的产品很有信心，但我觉得这样可能对你不太好，你可以先挑一个最常见、最适用的规格系列先做起来，毕竟接一个新产品、新品牌，必要的考量还是要的，一是看市场反应，二是前期投入也少一点，三是看我这个人怎么样。如果试行后，发现很有潜力，能让你赚到钱，再来补充，那样岂不更好，姐，你觉得呢？”在恰当的时候，假装站在对方立场，替对方考虑，以退为进会收到奇效。如此几个回合下来，大致就按照C君的思路达成了合作协议。

4.谈后跟进：以退为进、情利相济。虽说初战告捷，顺利签单，但毕竟C君的目标是那个最大客户以及业绩最大化，所以，接下来，C君就以5天左右一次的频率，经常跑黄陂，目的就是为了拿下客户老大。每次去，C君会先到女老板那里聊聊家常、了解一下产品动销情况，之后就会接着对其说：“姐，我去胡老板那里转转。大家都是朋友、一个圈子的，既然来了，也应该过去打个招呼，对吧？”其实，C君说这话的目的，一是给这个女老板进一步施压，让她多推我们的产品；二是找个很正常、光明的理由去胡老板的门店，不能让她感觉自己做事缺理。可每次，C君除了和胡老板打个招呼后就去陪他小孩玩外，从不提合作的事。大约经过5到6个来回，也许是看C君和小孩也混得不错以及李老板已经都进过好几次C君的货了，胡老板终于忍不住了：“小陈，李老板的货，要不我给收了，区域交给我，我来做。”因为对方到货、卸货，他们彼此都看得见。“怎么，大老板真的有兴趣，可人家已经合作啦，尽管咱们是朋友了，但合作这事还是谨慎点，而且我到你这里来就真是觉得你小孩逗人喜欢。”“这样，你来协调，不收她的货也行，你看怎么合作。”好，终于有戏了，这时候，主动权就已经在C君手上了，可以按C君的思路走了。后来经过协商，两家都按系列规格划分来合作（当然，一定要将各自的品类销售特长与具体品系匹配起来，比如适合卖750规格的就给他750，适合卖900规格就让他经营900系列），最后三家皆大欢喜。上述卖轮胎的业务谈判虽说是个案，不能反映谈判全部，但也大致勾画出了谈判前的准备，谈判出现问题的应对，谈判后怎么去补救与跟踪等环节中的策略与技巧对谈判成功的重要影响。对于谈判，作者认为：谈判、谈判，拆开就是谈+判，有谈也有判，要判更要谈；一场完整的谈判不管形式如何、业务性质如何，一般都包括了谈前准备、谈中面对、谈后跟进等三个基本步骤，也囊括了谈前判，谈中判，判中谈，谈后判等谈判中四个谈与判的辩证关系。

销售业务谈判，很多人却表现不如意、容易陷入被动的局面，问题都在哪？

1.销售业务谈判前，功课做得不足、准备不充分。兵马未动，粮草先行。这个成语就是告诉我们，做某事之前得先要做一些必要的准备工作。行军打仗如此，业务谈判也是这样。业务谈判结果不理想有相当一部分原因是谈判前的准备工作没做或者做得不到位：其一，谈判人员对单位所处的行业及市场基本状况，缺乏必要的了解和掌握。只知道自己产品、公司的那点事，对市场各个环节不知道、不清楚。比如建材行业因行业的一些特性决定，很多企业不管是品牌招商还是上门拓展经销商，业务人员一般平时都在总部，不可能像快消等行业的一样人员一样可以驻地管理，要拓展新客户时，不管是空中接洽（电话、手机、网络），还是地面的面对面拓客，都必须快速、有效地搞定潜在对象（在没有更多的接触时间和频次情形下，无法直接掌握客户动向，而会导致合作变数过多），而能快速搞定客户的一个基础就是业务人员必须对市场相关情况很了解，能随时应对和化解客户提的问题。其二，业务在到市场前对自己公司的产品和政策没读懂、弄透、用活。在實际谈判过程中，讨价还价是必须面对的一个最棘手的问题，最后都会落到合作的利益这个点来上，在这个过程中，一般对方比较忌讳，你什么事都要请示、什么政策都不能做主。一旦有了此感觉，对方要么会没有兴趣和你谈下去，要么直接说找你能说上话的人来谈。很多人谈判不成功就在于没有把政策用活。与之对应的业务高手，很多都是公司政策拆解、突破、用活的妙手。其三，没有针对潜在的客户做必要的了解。假设一个酒类企业的新提拔的区域主管，被派驻到上海开发新市场。其在实施渠道布局、快速启动市场前，肯定要依托各种渠道，要依托渠道就得先对上海主要的商超渠道、餐饮渠道、便利杂货等门店的各种相关情况，特别是这些渠道的同类产品主流的代理商作最基本的摸底与了解。倘若没有基本的一手信息、两眼一抹黑，你找谁谈，怎么谈？即使能找到人，你去面对一个自己都不知道对方底细、底牌的人谈合作，短时间内能达成合作，基本上不太可能（除非是茅台、五粮液等这种稀缺型、硬通货产品或品牌，这样的品牌都不用出马，等着别人上门求你就好了）。所以，提前了解市场上潜在客户的底细、底牌，出牌习惯方式等，你才会针对各种可能做出相应的策略与方法。如果缺失了这些前提与基础，第一次谈判时不出意外那才是意外了。其四，没有对客户可能出现的各种问题进行梳理，并提前找出应对的方法甚至方案。建材家居行业以前一般习惯通过行业展会来进行市场布局和渠道构建，只要参加过类似招商会、展销会的厂家及业务人员特别是一些非标品或者新品牌，都应该有过体会：如果客户现场不掏银子交合作定金，只是签了意向协议，展会结束后再去追单时会发现意向性客户的变数太大，也就是说，展会现场客户掏钱越多，合作的可能性才越大。因为，厂家和业务人员就要针对这一最大特征，把客户可能提出的各种问题都要梳理并找到应对方法，让客户现场下单、逼客户现场掏钱后才能算合作敲定了。同样，业务人员上门去谈客户，客户说得千好万好，业务人员如果没办法让其当场交钱的话，客户说的话可能就成了空话，不兑现。不管什么产品、什么业务、什么谈判形式，在业务谈判前做适当的准备是必要也是必需的。很多公司或者业务人员本身就没有前预备和预判。因为缺乏一些必要的准备，导致在谈判中出现了一些问题就无法面对，更没有灵活化解招数。

2.销售业务谈判中缺乏必要的方法及心理应对。我们谈判的对象是人，是人就有各种类型，存在不同心态、不同个性、不同行为、不同观念等。谈判不成功，往往是对人的内心与行为不能把控或者把脉不到位的结果。其一，缺乏察言观色的洞察力。人们常说眼睛是心灵的窗口，神情举止是内心的显示，只要是正常人，即使再有城府，在互动沟通中，都没办法做到点滴不漏，而这个漏就是谈判对象不经意间的某一个眼神、一个小动作、一个小表情所透露出的信息，比如在带着样品上门去找代理商，先不管其怎么说（因为说对他们而言就是一种套路），而是要先看怎么做，特别是细节上的举动，比如看产品时眼睛会不会发亮，会不会反复把产品打量，会不会谈到合作政策时再次打量产品，会不会很仔细地看合同，会不会很认真地探讨某些具体的条款等。如果诸如此类的细节你不能捕捉到，你可能就会失去一次机会；即使不失去机会，在合作政策谈判时，你也可能会陷入被动（除非你是大牌），因为你没有掌握对方心理轨迹，也就无法判断孰真孰假，没有相对准确的判断何以谈把控。其二，缺乏独特判断力和思考力。在跑市场、拓展新客户时，经常会遇到油滑忽悠型、老到城府型、爽快直接型等三大主要性格及行事风格类型的客户。业务人员如果没有基本的辨识力和思考力的话，很有可能就被油滑忽悠型的人忽悠了半天后结果发现成了“逗你玩”；很有可能就被老到颇有城府的人牵着鼻子走，自己的思路和情绪被对方逐步主导、控制；很有可能就被直接爽快型的人说没兴趣或者有兴趣但条件合适就合作、不合适就算了等影响。如果没有弄懂各色人物的各自内心活动和真实目的，无法判断与把握不同人的心理及话术的真实意图，就没法去判断与把握，显然就会丧失谈判中的主动性、引导权。其三，缺乏谈判时临场发挥的应变力。遇到问题感觉无法回答，比如业务人员一般比较注重销售技巧，对产品技术则不太有兴趣关注，更不会去钻研，可假如在市场开发中正好遇到某一客户提了一个产品技术性的问题，尤其是此人还是业内老法师时，该怎么回答？遇到与客户因彼此条件有距离出现僵持局面，遇到冷场时，该怎样打破僵局？遇到双方正谈的在兴头上或者合作已经谈了一半，因客户那里来个客人或者需要马上处理点事而被暂时中断后，该怎么自然地接着之前的议题、话题、节奏继续往下走？等等。其四，缺乏销售策略及话术。到什么山上唱什么歌、兵来将挡水来土掩，要针对不同类型的客户和各自客户合作的不同条件诉求，采用与之具有针对性和匹配性的销售策略及相应的话术。要以变中有变、以变应变的思维模式去应对市场客户。同一公司、同样的产品、同样的政策去拓展市场，几乎都存在只因业务人员个体的差异就会形成不同的结果与差距，而销售策略、沟通技巧及交流话术等方面的差距正是使两者产生距离的核心。在业务谈判中，一个业务人员的方法越多、技巧越多、灵活性越好，其收效肯定越大。反之，如果方法单一或者还谈不上有好的方法、不会变通、不知灵活面对，结果一定好不到哪儿去。其五，缺乏政策的拆解与运用力。当遇到合作政策讨论时，不知道对政策进行拆解。既要防止谈判对象得寸进尺，而提前把政策去整化零，根据不同对象具体特性来逐步释放；又要理解政策虽然是红线杠杆，但这个杠杆可以上下浮动，只要适当不离谱就是可以操作的（不管什么谈判，在自己没有失去底线却又让对方感觉到来之不易，有满足感、胜利感是最好、最妙的谈判结果）。很多人在谈判过程中，就缺乏政策拆解力及运用力。其六，不能克服“三感”。谈判前有恐惧感（存在类似要是客户不在门店就好了，要是客户都对我胃口就好了等一些天真想法）；谈判中有扭捏感（怕失去客户、失去机会，不敢大胆地表达自己的主张、不自然、不自信等）；谈判后有失落感（诸如没搞定，不是我不行，是客户太厉害）。这不仅是很多销售人员在跑市场时常有的心理和状态，也是谈判过程中遇到一些沟通困难或者强势型、实力型客户时内心与行为的真实写照。

3.销售业务谈判后，没有跟进或者后续补救。成功是继续成功之父，失败是成功之母。在市场业务拓展过程中，只要你有好的、取过好效果的方法就可以继续提炼、大胆扩大复制。不仅成功的方法要提炼、要完善，失误甚至失败的案例也必须足够分析、总结，从失败中总结出来的方法和经验将拓宽你的宽度和打法的多样性。对于成功与失败，只有坚持两手抓、抓两手，在业务谈判中，你才可能炼就火眼金睛、达到炉火纯青的地步。很多业务人员没有快速提升，往往就是在業务谈判后没有针对以下几点进行剖析、总结：其一，不善于钉钉子。在业务谈判暂时失利后，很多业务人员容易快速放弃目标，没有围绕目标而一定要找新的方法和路径，觉得放弃某个客户、某个市场、某项业务并没有什么太大的影响。正是因为缺乏这种钉钉子的精神，所以形成不了客户数积累，最终会影响整体市场网点布局和业绩总量。其二，不习惯找备胎。市场对业务人员最大的挑战与考验是变化太大、太多，你稍微迟疑一下就会落下甚至挨打。比如一个出差在外的业务人员，已经在某个区域提前约好了某一个客户并确定了具体洽谈的时间，可等你按时赴约后，发现该客户临时有事离开了公司或者门店，一时半会回不来：等他吧，不知道他什么时间能回，更不知道回来了会是啥结果；不等他吧，还不知道下次什么时间才能过来。还有，当业务人员通过别人介绍或自己了解联系上了某个很适合自己公司产品定位的重量级客户，兴冲冲地去谈，尽管该客户对自己而言属于优质客户，谁知对方套路多、套路深，几招下来，让自己已经没了还手之力，原本企望的马上合作已经成了水中捞月。此类种种，就因为没有提前准备、提前预判，所以一旦出现了当时一心一意盯着的客户暂时没有谈判机会或者谈判失误后，找不到补救措施，也一时找不到可以替换的对象。这样很容易就浪费自己的表情，浪费了客户资源，浪费了公司的市场。其三，忽视了匹配性。在业务谈判实施过程中，没有将产品与市场、产品与客户进行适当的匹配。找不准客户、找不对客户，这是很多业务人员在开发新市场、拓展新客户或者洽谈客户中容易犯的错误。比如有两个建材同类产品，其价格分别定位于市场低端价位和市场高端价位，但这两种产品的业务人员在开发客户时，没有弄清区域基本状况，结果跑到高端市场客户那里去谈低价的产品或者跑到低端市场客户那里去谈高价位的产品。这两种拓客行为会有什么结果？毋庸置疑，一定会受到不小打击，因为他们没找到合适的市场、合适的对象。其四，缺乏抗压抗摔打能力。有的业务人员遇到某个客户谈得不顺时或接连两个没谈成就失去了信心；有的业务人员当遇到说教型却并不真正想合作的客户时被对方戏谑，没有及时终止备受打击，结果灰心丧气地出了门，一下子就导致情绪没了、状态没了，严重的导致当天的工作也玩完了。而很多业务高手、强手，如果遇到忽悠型或者强大对手时，会及时终止话题或者会避其锋芒，出门后马上调整自己的情绪，快速总结个案得失，重新进入下一个客户，且本着不能白跑、白来，务必拿下一个客户的决心与斗志投入到下个谈判战场上去。其五，不善于积累总结。在开发客户和合作洽谈后，很多业务人员没有及时梳理此次谈判的成功点与不足点的经验总结（不管这个过程耗时长短），特别是上门拓展业务中需要快速成交型的产品，因为产品和行业特性让你根本没有时间、没有过多的机会去慢磨和补救。所以，每经历一个客户，业务人员在出门后应该马上快速梳理成败主因，并迅速思考遇到类似客户、类似问题，你该怎么做。长城不是一天修成的，大树也不是一年长大的，长城能成、树能长大，关键在日积月累。很多业务人员其实除了当时有那么一点感触外，事后都没有好好针对谈判事例进行认真的梳理、总结，更谈不上通过写日记或者写笔记的形式来帮助自己整理。一场谈判，客户跟着你的思路走，你就赢定了；你跟着客户的思路走，你就输定了；双方有退有进、达成共识，你们就皆大欢喜、可以把手言欢了。一个业务人员不管是开发客户，还是和客户谈判，都要避免出现三种状态的中间态，而应积极力求达到第一或第三的前后态。影响市场业务谈判成败的因素有很多，除了产品、市场等一些主要客观因素外，其实最核心的因素还是你自己。三十六计，只有提升自己的实力才是最终的上上计！