砍掉错装在厂家身上的“手”

刘新华　方悦

企业要做的，不仅是用好现有存量人力资源，更要调整对劳动力资源的再配置。打个比方，既要节流，更要开源。

如果有读者朋友不甚了解什么是“刘易斯拐点”，或者对“人口红利消失”的学术定义还停留在“知其然”阶段，我觉得这很正常，毕竟我们不是经济学家，也不必妄自菲薄，只需要看看身边几个鲜活的例子，就可大抵洞悉“人口红利消失”的精髓：

建筑工地上铺灰、砌砖工人的工资，早超过坐办公室的大学毕业白领。

月嫂月收入在京沪地区早已突破万元，寒窗23载的医学博士生仅能望其项背。

一些高档餐厅的服务水平急转直下，因为找不到、也留不住好的服务员。情急之下，有时候你会看到身家千万的老板在亲自端盘子、擦桌子。

为了帮助当地龙头企业招到足额数量的蓝领工人，地方政府摊派给乡镇干部“拉壮丁”指标。实在凑不够，镇长村长们只有赤膊上阵，亲自下场凑数。

一家大型企业在人才招聘网上发布招聘广告，1个经理职位收到应征简历300份，而300个基层业务代表职位却只收到3份简历。

企业基层管理干部们集体喟叹：当年我们在基层劳动时，任由主管百般挑剔、千般考验，生怕被企业炒了鱿鱼。现在则是被基层员工千般挑剔、万般考验，生怕被员工炒了鱿鱼……

如果用一句话来形象概括，人口红利消失就是劳动力短缺（还有员工流失率高的“并发症”），而劳动力短缺的必然结果，就是企业的用工成本不断高涨（物以稀为贵嘛），而用工成本上涨，自然导致人事费用率超高，企业利润每况愈下。

值得一提的是，在当前中国行业产能过剩的大环境下，各企业为了消化产能，不惜血本大打价格战，早已伏尸百万、流血千里，企业利润已是一间漏屋，偏偏又遇到“人事费用高涨”这个“连夜雨”，读者朋友应该可以想象到当今很多企业的日子，差不多就是李清照笔下的“凄凄惨惨戚戚”了。

怎么办呢？

于是，很多企业在“感情留人、待遇留人、愿景留人”上不遗余力，工资标准每年都在上调，务工人员的生活水准也在不断提高，员工的文化娱乐需求也得到进一步满足，企业也在用自己的发展反哺员工的发展，但遗憾的是过分依赖使用大量劳动力的本质问题没有解决，水涨船高，你在留人，别的企业也在留人，于是用工荒、招工难、员工大幅流失等问题依然无法解决。

笔者在此有责任说句逆耳忠言，对于那些广泛依赖人海战术的企业，面对人口红利消失这个问题，短期而言恐怕无解。学者们纸上谈兵，肯定可以给出无穷多的答案，但细究起来，要么好高骛远，远水不解近渴，要么理论脱离实际，不接地气。这个时候不妨让那些不思改变或者想改变但实力不济的企业就此关门大吉，或许是优选抉择。毕竟中国出现的劳动力短缺，既不是结构性短缺，也不是临时性短缺，而是一种必然的长期的经济和人口现象，我们不要高估微观企业改造世界的能动性，这是任何一个微观个体所改变不了的宏观事实。

既然人海战术行不通，很多企业尝试在“用同样多的人，创造更多的劳动生产总值”上努力实践，企图提高员工的劳动生产效率。典型的办法是使用劳动力管理工具、提升员工的操作技能、提升自动化生产技术，把正确的人在正确的时间安排在正确的地方。这方面，一些大型企业有ERP、EPM、劳动力流程自动化、考勤工时实时监控等武装到牙齿的诸多工具，实实在在地提高了企业的劳动生产率，也在一定程度上缓解了用工成本高涨的问题。

但不管怎样，上述办法都还是治标，都是基于用好现有存量人力资源，而非调整对劳动力资源的再配置。以笔者拙见，要真正解决人口红利消失问题，必须着眼在“用更少的人，创造同样甚至更多的劳动生产总值”，这就需要我们创新人力资源的开发方式。

不妨以快消品企业的深度分销为例详细说明：

众所周知，深度分销就是企业绕开经销商或者架空经销商，从后台走向前台，成为分销的主体，将营销组织重心不断下沉的行为和过程。现在很多食品饮料企业，基本都把营销组织下沉到乡镇了，日化行业据说更深，直插村组了。我们稍加算算就知道，假如平均两个乡镇投入一个分销员，以全国4万个乡镇计，乡镇分销员就要2万人，再加上企业在一、二线城市布下的终端线路业务（号称“蚂蚁雄兵”），很多企业仅基层业务员就大抵在三五万人之间。

深度分销一度是中国营销舞台上最亮丽的风景线，也一度叱咤风云、所向披靡。但时至今日，深度分销在人口红利消失的大环境下，委实已经步履蹒跚、举步维艰了。

道理很简单，这些年劳动力工资持续上涨，上涨速度剔除物价因素之后，平均每年涨幅高达20%以上，三五万张嘴巴逐年要增加三五亿人事费用，再厚的家底恐怕也会被掏光。企业实在招不起、养不活这么庞大的分销队伍了。

读者诸君应该知道，在“90后”陆续登上历史舞台的今天，这些年轻人对深度分销这种枯燥乏味、简单重复的“苦力活”嗤之以鼻，避之唯恐不及，即便企业养得起这批队伍，人力资源经理又从哪里才能招得到动辄以万计的基层劳动力？

既然养不起、也找不到这么多分销大军，那深度分销岂不山重水复、无路可走？

是的，在人口红利消失的今天，以企业为分销主体的深度分销，确实到了该寿终正寝的时候。但是，不知读者诸君有没有想过，如果我们转个身，来个人力资源开发模式的创新，把深度分销的主体由厂家转变为经销商，深度分销是否柳暗花明又一村？

答案无疑是肯定的。

首先，根据厂商之间的分工原则，深度分销本就不应该由厂家成为主体。厂家负责制造、研发和品牌推广即可，与深度分销是八竿子都打不着的事。问题是这些年厂家的手伸得太长，看经销商总是不顺眼，认为经销商的分销能力无法覆盖全部终端，是个不中用的包袱，于是挽起袖子，绕开经销商自个儿开始组建队伍，全面精耕并掌控终端，把经销商弄得非死即残，大多沦为“物流经销商”（物流平台）。当然，随着经销商功能的日益蜕化，厂家在深度分销的贼船上越发“套牢”，更加脱身不得，这也是如今厂家深陷深度分销的“囚徒困境”的真因所在。

其次，厂家成为深度分销的主体，导致人力资源大量重置和闲置，是对社会资源的极大浪费，是一种落后的生产力方式，违背经济学常识，尤其是在中国人口红利消失的今天，注定早晚会被滚滚前进的历史车轮碾个粉碎。大家都知道，经销商原本都有自己的分销队伍，集合处理所代理的各个厂家的商流和物流。自从深度分销大行其道后，各大厂家都派驻自己的销售队伍，汇集到经销商那里的各大厂家的“御林军”一下子增加好几倍。以拜访终端为例，原先只需要派遣经销商的一个业务员，就可以拿回经销商所代理的全部品牌的订单，现在呢？变成了好几拨厂家的人员，却只拿回各自品牌的订单。有意思的是，人力资源重置好几倍，业绩是否会等比例增加好几倍呢？答案当然是否定的，因为经济学的生产函数原理告诉我们，经销商的整体业绩除了分销人数这个要素外，还取决于资金、库房、分销网点、各品牌的回转动力等诸多要素，单一要素的改变，往往并不能等比例改变最终结果。此外，除了人力资源重置外，由于厂家派驻了各自的“御林军”，导致经销商的自有人力资源被闲置，聪明的经销商干脆解散自有队伍，只管打款和物流配送，反而把市场开发责任推个一干二净，乐个清闲，这恐怕也是厂家始料未及的事。

最后，厂家反客为主，垫高了深度分销的成本，自作自受，搬起石头砸自己的脚，因为经销商实施深度分销的成本远远低于厂家。经销商的队伍虽然文化水平整体偏低，但工资成本也低（有些经销商从来不给员工购买社保，厂家敢吗？）；虽然是“土八路”，但“吃得苦、霸得蛮、耐得烦”（当年曾国藩选拔湘军的条件），人均生产力高。更重要的是经销商的队伍有“根”，打从小就没见过大世面，也没指望有多大出息，流动性小。流动性小，队伍就稳定，队伍稳定，客情也就熟透。反观厂家的“御林军”，文化高，文化高就眼高，眼高就手低，手低自然产出不高。更要命的是厂家的人员像浮萍，人员极其不稳定。人员不稳定的直接损失是客户流失和业绩流失，间接损失其实更大，比如员工离职补偿费用、离职管理费用、离职前效率损失（离职前心猿意马，业绩会直线下滑）和空职成本。经验值表明，在员工数量和工作质量相同的情况下，厂家的分销人力成本至少是经销商的一倍以上。

总之，中国的经济环境变化了，中国的人口红利消失了，营销江湖更加险恶了。出来混迟早是要还的，厂家应该及时正本清源，归还经销商作为深度分销的主体地位。经销商一旦作为深度分销的主体，厂家就可以顺势将原有的分销大军至少裁撤2/3。这样一来，我们把深度分销作为一个整体看，就可以用原先大约1/3的人员，一半的分销成本，创造等同的劳动生产总值。这一推算倘若变成现实，深度分销领域的人员短缺问题就可迎刃而解，深度分销必将“病树前头万木春”。

说了这么多，其实就一句话：厂家作为深度分销的主体，本来就是错装在厂家身上的手，偏偏这只手还爱乱摸，伸得特长。现在是砍掉这只手的时候了。

当然，深度分销的这条转型道路不会一蹴而就，还涉及厂家退出的博弈平衡、经销商利益分配等诸多待解问题。这条路注定是 “漫漫”加“修远”，值得营销界有志之士上下而求索。

（专题编辑：王 玉 spellingqiu@163.com）